第四章   如何建立一个强大的中层

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决胜于中层：找准位置——从乘客到司机

" M1 U2 H' m8 ~' j, }4 u" \$ I. ?.       当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。) e2 g8 M: m& Z; F4 F* g& B. ?
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　　中层员工的位置在哪里？6 m6 G  ~% u) u" C1 c
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　　太阳表面的温度在1万度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：
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: o% v' J/ X6 Y: E& X5 p) d0 U, X　　第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小；
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; I. d3 x- S) t　　第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了；
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　　第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度都不高。- }- Z3 j% k) b* d

+ ?! k3 s# A  N　　但是我们有办法让太阳把纸点着，靠什么？靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点，就可以把纸点燃。* Z1 ~( w% z7 R7 D% ?  G: K
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　　如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层又是什么？中层员工在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。$ R7 [9 F& S5 T$ D4 v

- K" ~- W" B' I& B　　所以对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜？这是所有员工必须回答的首要问题。( A) B- ]4 v$ T4 d$ A

2 V# I# Z+ L* r' W8 e1 d　　如何做放大镜而不是做大气层？
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　　首先，要找准位置，就是把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，这样才能把纸点燃。员工道德要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。
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8 M8 O, D2 a$ X  o/ U3 Z　　在你提拔一个中层经理的时候，那么最好细细观察一下他有没有这种现象：" o3 ^; H! O0 m' L

1 F7 T, [% u( l4 u1 G& u* a　　第一，经常与下属肆意谈论上司；9 p* @1 \8 x9 h, q! z$ }& r
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　　第二，经常因为自己部门的问题而责难别人；# |: a0 n) L8 B3 Z
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　　第三，经常认为部门的问题是别人的问题。. z; t1 }* L$ c7 y

, Z' }+ u7 H+ P5 e' w( }% X4 y　　如果有这种现象，我们就可以简单地下一个结论：这个人虽然当了经理，但是心态还是一个员工。所以大多数中层最大的问题就是：职位变了，但是思维还在基层员工的层次。2 w" Z; z0 {/ G; ?0 ~0 j2 _: [! k
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　　中层要找准位置，然而这个位置不是老板去帮他找，是自己给自己找。自己怎么找呢？就是从乘客变成司机，做员工是做乘客，而做经理是做司机。
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　　当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。- T' G3 S, Z$ ~) M+ w* e

8 h$ }6 U5 z# o% \' u0 K  V　　位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光和心境还是乘客。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。
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" r* w& g& B( e6 f7 m　　从这种角度出发，检验一个中层是否优秀的标准非常简单，就看他们的思维在哪个层次？比如你如果是人力资源总监，你的思维就应该在人力资源总监的层次，如果你还是以普通员工的思维看待人力资源工作，那你就不是一个合格的人力资源总监。# K" u1 h. S4 c+ R
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　　松下幸之助的管理之道
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& D' b5 W- v6 C" s7 ?9 z8 b6 L　　在松下幸之助创造的商业奇迹中，就体现了这种基本的中层原理。
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　　1933年7月，松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达，是因为松下发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里，但是如今家用电器的现代化趋势，使得像电风扇这样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。5 V) L# K& w/ N9 b' x
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　　松下相信家用电器中大量使用小马达的时代将到来，于是，松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾，担任新产品研发部部长。, I( d. D# s* ^  }: \! h& D* e7 P9 J

5 _% Z5 ]! ^' ~9 J! A$ L% u　　中尾接受任务后，带着部下买来的通用电气生产的小马达，着迷地进行拆卸与研究。3 b5 i* Z' t+ |5 h& Z& m

+ ?/ }2 ?" @( e: x　　有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真的工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：“你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在，公司的规划已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”. d8 I& l3 u' r; Z0 S  Z6 P( {
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　　松下为什么要这样讲？因为松下认为，中层应当做中层的事，而不是身为领导，行为却是做技术人员的活。如果这种思维不转变，中尾虽然可以把电机研发出来，但是这样的话，松下就永远做不成大公司。
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　　然而，问题的关键在于：如果你是中尾的话，你是习惯培养100个像你这样优秀的人才，还是习惯整件事就靠你一个人搞定？当员工的时候，我们都习惯于什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理，变成领导和发展团队成员处理事情的能力，可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。
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, X9 w+ s# y2 L, l' |9 E　　结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下说：“我是专门做马达的，你是做电器的。我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”
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　　松下说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”- a' ^/ }; ?0 o% Q

0 E% D) b5 I: a; W  G　　在松下的产品中，很少是松下自己发明的，松下有这样一个观念：我们做不了技术的第一，但是我们可以做比第一更快的第一。: y  X; d$ g" N+ d
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　　因此，中层的首要的问题就是一定要找准位置。做乘客，只对自己负责；但是如果你选择做司机，就要对全车人负责。而从一个员工到做中层经理，最大的变化就是从乘客变成司机。
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在压力下成长，从乘客变司机

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+ O! Q5 P6 |) O: {, H8 a　　那么怎么做才能从乘客变成司机呢？
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　　有这么一个小故事。4 s# ]; I7 U9 G2 O8 a7 M
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　　从前，有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰，他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起，玩在一起，慢慢地它以为自己就是一只鸡。
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　　终于，等到这只鹰慢慢地长大了，那个人想把它训练成一只猎鹰，可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡？它没有任何想飞的愿望。主人试了好多办法都毫无效果，最后主人把鹰带到山顶上，再一下子把鹰扔下去，这时这只鹰像块石头似得直掉下去，慌乱这中拼命地拍打它的翅膀，终于它能飞起来了。
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2 O7 H( V5 T- r/ n% ?( j+ C* J　　所以说，如果没有一种拼命的环境，就不可能有拼命的人。' ?0 ]& [' ^$ L, c

7 ^; Q' V( c* M/ B& t　　在我咨询过的众多企业中有这么一家企业，它曾经非常优秀，但是后来走了下坡路，产品销量一年不如一年。老总找到我们为他的企业做个全面的诊断，于是，我把他的创业功臣们召集起来开了个会。) P6 v/ g. L. Q2 R
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　　开会结束后，我把老总拉到一边告诉他：“其实解决你的问题特别简单？”- L, C$ l2 Y+ y  z2 x

0 }0 }5 r' C$ W1 f$ w　　老总很惊讶地说：“怎么简单呢？”
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+ `" z; o' G1 ~( M) ]　　于是，我就把“猎鹰与鸡”的故事说给他听。老总起初愣了一下，不过他很快就领悟过来了：“对呀，原来问题就在于这忠臣全都吃饱了！他们原来可是一分钱都没有，都是当地的农民，在他们没钱的时候与我一起创业，他们像一只老虎，像一匹狼。现在他们已经不需要捕猎，就可以拿到吃的东西了，所以斗志也就不足了。”
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/ x; H" W8 O+ s/ z) r) g- y　　其实大部分企业的执行力问题，就是因为没有拼命的环境和机制。没有了机制与环境，人为什么要拼命？当人处于既得利益状态时，一个企业中80%的忠臣就会变得毫无斗志。只不过他们不会讲自己没有斗志，他们会告诉你：“这个市场已经饱和了，我们的产品质量太差了，我们的服务太差了……”
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　　“我们的一切都太差了”，只有他自己不差。
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　　我也曾经问过那位老总，问他当年创业的时候，产品的质量如何？售后服务怎么样？答案是所有过去的东西都比现在差很多，但是那时候企业做得很好，没有出现过像现在这样那样的问题。, ]. L+ F: {9 p( ^$ x' ]# h' E

% @: c' p  ?$ K1 M% o) g+ G/ K" j　　那么现在到底怎么了？道理非常简单，就是因为鹰在鸡窝里养的时间太长了。: K5 j# G, c, n' \4 S
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　　怎么办？如果是鹰，你就要把鹰扔下悬崖，逼鹰重新飞起来。否则鹰不拍打翅膀，它就要掉下悬崖了。在企业里，有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣，特别是功臣，把他们扔下悬崖，逼他们重新飞起来。/ x( P' l: X, Y$ M
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　　鸡和鹰的惟一差别是什么？就是鹰在悬崖可以飞起来。 4 P) P- j% }" C0 k# Q! f: L
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归零心态：行动才能改变命运

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　　如果没有这种“心态归零”的精神，无论你有多大的本事，都不能为公司实际创造价值。这是我们做事的底线，也是我们做事的基本原则。
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0 j$ O# A0 L0 n$ y# t, d2 f' G　　农夫的梦想为什么永远是梦想？! q, g' `; P. M" u* G& b: `

7 M# e6 \; H: @1 J　　从前，有个农夫，天天幻想着自己家里的仓库里粮食、棉花能够堆成山，他就可以收工当地主。
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4 v. A. z9 b, c: c2 `7 ]　　于是，有个同村人好奇地问这个农夫：“那你今年种了多少稻子？”
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" M' [8 p2 X7 W8 t  ^+ U: f0 I) i& ~6 h　　农夫回答：“没有，我担心今年下雨少。”# H4 G7 e1 s# q' [) P

5 h; P8 c$ [3 W　　过路人又问：“那你今年打算种棉花吗？”
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　　农夫说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”
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　　于是，过路人又问：“那你种了什么？”
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6 r) C3 S" d2 ^# \/ ^2 E　　农夫说：“什么也没种，我要先打扫仓库。”; Y% X$ B. {% a, P( ]& f
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　　故事里的农夫梦想虽然好，但是他却没有为实现梦想做出行动，拿出结果。我们经常会笑话农夫不懂得“结果”这一基本的生存底线，不懂得行动才有结果，但我们的员工又有多少真正懂？
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　　有的员工，想趁公司在某些工作的分工上无法进行明确的考核，就浑水摸鱼回避工作的“结果”；另外还有一些员工，借口工作头绪太多无从开工，每天推卸责任。
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　　我们当中的很多人不懂、不会或者不甘于，让自己进入一种“卖白菜”的心态中。事实上，科学上的发明、创造和“卖白菜”这种商业行为，在“结果心态”上的基本原理都是一样的。
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　　中国人能不能创造一个微软？
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　　IT业上曾有这样的传言——中国人做不了大软件！7 u$ ?$ |% W# Y. l* ]

5 c5 V3 F' }( Z　　事实上，美国硅谷软件研发的人才中中国人占很大部分，但全世界的大软件公司却都不是中国人做的。
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1 V" `& J6 K. A9 h3 l6 a　　为什么中国人做不了大软件？因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻，他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”——“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。当他们看见“1”、“2”时，往往就已经看见了“10”。于是，觉得不需要去数中间的“3、4、5、6、7、8、9”，直接就去做“10”应该做的事情。# F. }. k) i% Z0 r% X" o: T1 z
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　　这样做可以吗？当然可以，但在这种基础上却造就了只能做小软件，不能做大软件——因为所有的大软件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每个元素构成的。, {  Q, _' F  {. Z1 z8 t! T
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　　如果我们要想做出伟大的软件，那么我们就需要这样做事：老老实实、认认真真，按照流程与程序，一步一步实现结果。
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　　在这里，我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理，他是博士毕业。在一次月底的总结会议上，他汇报工作的时候，开口闭口就是“所有”，“大概”……接着就是他滔滔不绝、半个小时的“演讲”，听得我们一头雾水，不知其意。
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; P  m& k7 ?2 h5 u0 V- S# o$ A　　其实，“所有”、“大概”这样的词一出口，就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围，是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的，可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”、“大概”这类词是极其不科学的。4 n! E! h) q0 u2 J( S& j
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　　由此可以看到，即使是读到博士学位的人，如果在商业中，他的“头脑”里建立不起来对基础的理念、基本的思路的敬畏，和对事实和数据的严谨科学精神，心态不能归零，他的工作实际上也会增加企业的管理成本，阻碍企业的发展速度！+ Q* M" w7 w% ?

0 s! A) y9 s6 |6 U9 R　　这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因，这也是“商业心态”的表现。
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　　因为如果没有这种“心态归零”的精神——你有多大学问并不重要，重要的是你要给你的客户，给你的同事一个明确的结果。否则，无论你有多大的本事，都不能为公司实际创造价值。! {, k  o: p+ U8 @1 {& U

; r+ Q1 r6 A& X0 |7 p　　这是我们做事的底线，也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神，这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高，管理次序混乱。
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没有最好，只有更好

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　　在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0.1秒。但是在成功者的字典里，永远没有“最好”，只有“更好”。. p. i% C5 `: q) J; M
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　　只有第一，没有第二, d* S+ f) k8 _& @2 v

! b  O  y4 ]* |  u; l$ [2 ?　　在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0.1秒。5 `5 i. G+ t+ U) P/ y

5 K9 S1 j8 t5 X0 u　　让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜：美国第一、中国第二、俄罗斯第三。
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9 O. ?9 u4 E& [7 @排名         国家/地区         金牌         银牌         铜牌　         总数 : A$ V" u7 y1 Q1 {
001         美国         35         39         29         103
) Y: L8 w! O& A3 C002         中国         32         17         14         63
# H# v& R% L8 O) j003         俄罗斯         27         27         38         91
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　　虽然以奖牌总数计算，俄罗斯比中国多了29枚，但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么？3 z' D* S& @5 i4 J" f" |

$ A6 ^* P! V& ?; X- K　　因为我们是按金牌，也就是按第一名总数来排名。
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       这是一个真实的数据。7 t, Q" r. G; A4 l3 c
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　　2001年，戴尔公司的外设事业部的销量增长了16%，比其他公司的增幅都大，但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。1 k. M& a. U8 |3 k$ I# t% J0 t

2 s# U& X! R- {0 {9 u, k0 `　　2003年，戴尔公司的销售收入超过354亿美元，戴尔立即宣布：2006年的销售收入达到600亿，必须3倍于市场平均增长率。0 X* Y' R4 a. B9 f+ k8 \# ]7 U

& R! }5 ~% J6 m" t　　戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。
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, q+ r6 R9 g1 Z/ w, z0 [* n5 R　　这就是戴尔，永远把自己的目标放得更高，永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的？把每一次任务都当做参加奥运会，只有第一，没有第二。. g7 }. E2 o2 m6 s
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　　戴尔为什么要求公司如此快速增长？9 |, l4 q% D; Y- M8 F+ y7 X" d) X
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　　就是因为戴尔知道自己没什么独特之处，既没有IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点：我比你更快、更凶、更狠。# z5 ~6 P0 A! n0 v, j* n9 f. A
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　　结果是，戴尔在个人计算机销售量上，已经超过了IBM、惠普和康柏，戴尔已经连续三年都是全球NO.1。, Z: s- A) u; ^2 J7 c: e
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　　超越期望，达到最好
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+ ^5 ]1 }: c- I( ^$ @　　长江商学院有位教授写了篇文章，提出战略就是“三做”：想做、可做与能做。  z8 \6 c% y' p3 B
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　　我第一次听到这种“三做”的说法时，是在为客户做行业研究，听客户谈到的。当时也不甚在意，但随着项目的深入，客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时，不得不引起我的注意了。& a0 Y, F# f6 x* d

. R6 \( Y8 ~, Z7 ~5 L$ O" g2 r　　三做理论是什么意思呢？
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5 Y4 K# w' ^% U　　意思就是，一家公司要做业务的时候，首先考虑想不想做，然后看可不可以做，最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲：“想做”是指企业的愿景；可做”是指达到愿景的路径；“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。$ W9 G. R2 R: w, j

1 p+ v  t2 g* u9 ^8 G0 b0 z, H　　这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景，可选择的道路，依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入，我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。
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　　第一，成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标，请先告诉我能不能做，如何做到。能做的，我就去做；不能做的，对不起，我不做或者是降低目标。3 ]; `' l' f: y( k4 X" `
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　　第二，成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是：我的能力在哪里？你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理，但我能不能做到？你要告诉我怎么做。1 j7 u& s: r; I  D+ `! i; m# P8 P
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　　言下之意就是，我不想做或者如果你不告诉我怎么做，我就不做。; r/ f; P3 O2 Q/ X( ^8 m
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　　我们可以看到，找到一个冠冕堂皇的理由，在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西：整个行业的增长率是30%，而这家公司却只增长了15%，他们还要问“可不可以做，能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞，能不能飞”。
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　　猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞，能不能飞？当然是天空。
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　　当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半，他们还要讨论“可不可以做，能不能做”，这是不是一个借口？
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　　其实，这家公司所讲的“三做”理论的背后，实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险：从自我出发——我能做的，才有可能是我的战略；从避免风险出发——我只做我有把握做的。* p% Z) T7 W3 W0 N  d9 m

, e: `: l, G3 g　　事实上，从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度；产品结构日趋老化；部分员工闭关自守，算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的，在我看来，在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。
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　　我们的目标是帮助客户赚钱或发展，如果客户赚钱或发展的意愿不强，那我们就逼他们赚钱或发展！赚钱就是硬道理！+ P3 }  `0 X# ^* M
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　　接下来，我们就与他们一起讨论戴尔：
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' N/ n- R7 n' f9 f* I9 W# ?　　戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名？因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；国内企业的榜样海尔，为什么能够在从1993年到1998年的5年间，从60亿做到600亿，几倍于行业的增长率？联想为什么能够从1994年到1999年，在5年内从60亿做到300亿，几倍于行业的增长率？
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　　任何优秀的公司，如果想保持优秀，就一定要比行业增长速度快。4 M% [0 k0 g1 D" f5 q5 D2 q* B+ V, E

9 y) d' b( i9 ~/ M# n6 S5 c3 G3 q　　那么什么才是超越期望？% ^3 P  ?6 _! U- w$ W

; ]% Y! d, B% h* G( C1 }　　就是如果股东要求你的公司的回报率是1，你就要做到1.5；如果老总对你的要求是1，你就要做到2。这就是管理者的使命。

第五章   锁定责任,才能锁定结果

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锁定责任

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    始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。

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　　责任是一只猴子

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! Q/ u* T  ^- n2 I4 ?　　闭上眼想想，我们是不是常常会碰到这样的情况：
4 E1 y/ u" F) I  `& s& n+ d, [: o　　每天，当你推开公司大门时，有位员工迎面上来问：“您昨天布置我们做的事，现在出了点问题，您看这个事情怎么解决？”

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　　在通常的情况下，你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是，“我想一想，一会儿再告诉你”；另外一种是，“这件事应当如何如何处理”。

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: \9 f- z. v( H. @　　我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这可能是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。
+ w0 n7 _" U9 K2 C( c) c! U　　让我们来分析一下。' I, `# I5 q  G2 z( `# l' G' a
　　如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？7 m6 u: `& r: p  v' v
　　你会发现大大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：我想一想，一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”) n+ R& K3 A/ y$ t# J
　　注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你：“您考虑得怎么样了？”6 g& v. g9 b$ U
　　第二种情况下又如何呢？+ J  ]% ?0 y* x/ M+ _
　　几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这处事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是您告诉我这样去做的吗？”8 n) a; L6 S% k, O2 _- r+ P. `% C
　　在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？6 e. s8 w1 ]9 a/ _
　　我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。/ I. e3 C+ W( ^/ f2 `7 E- V5 C
　　为什么在企业中，位置愈高越忙碌，你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日？原因就在于，责任这只猴子全在你身上呀！
! c3 `  ?0 q0 I7 j& ?9 i　　“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”
- B9 X" j9 ]! T! g　　所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责权利的混乱。& b; i$ @" ~, l/ V  [) k( Q
　　为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责？下属还是经理？
) V, s$ D& \. ?7 {. i+ R: W　　我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。/ G1 i* G9 x4 s; `+ {
　　如果有一家公司得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：
8 _$ u, q; F" t　　营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”- F7 x3 }" B; A6 A% p" z' D  E
　　研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
8 `  A- E: h; g　　财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
9 k* m  M' b% `! d　　这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”- x/ E6 N' Z, w" m; {( h! p. b5 ~
　　“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈！”) x8 _. ~( }0 ~. `
　　总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
% G! S2 H# G; P　　结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。) {7 G. n" [; U" |' c' y
　　这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。
/ x1 `1 C2 \- W( A7 k+ Z# l　　就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购；采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。$ t1 t) F8 v  Q
　　每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在营销这个词吗？6 C) G6 X0 b' }& @& `2 r
　　为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？我们是否真的能够十分清楚地说出，宝洁的洗发水和索肤特的洗发水，有什么明确的区别吗？或许很多人都不能够，但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同人的手中会有不同的结果？# v% X% E2 f. O& E
　　结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位──员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。
/ \6 y; i3 \5 V8 C2 O/ M1 Y　　锁定猴子，解铃还需系铃人; R' G8 q& q! x; f# q& j
　　如何锁定猴子？入口在哪里呢？
- k0 B; Z& g1 y7 o  C　　解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：7 Y& U) i' y. k* D0 C8 p- J
　　1．　　等着做；. ]# O9 ]& d3 o- X, F0 Z+ _- D
　　2．　　问着做；
: N/ K) X3 K. s) [0 e　　3．　　提出建议，等着结果再做；8 X& s8 X0 K% D% V
　　4．　　主动做，边做边汇报；) ]* H( e( @) d1 U
　　5．　　主动做，然后按程序汇报。  v9 f  P( r! Q, o! w4 Q* P  m
　　如果你想尽量让猴子待在下属身上，那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。$ S/ O! Y$ k! K& p/ \
　　在这一点上，海尔是个榜样。
9 r8 T: _0 C) R　　海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！
) S) h; C# [: M1 {8 S+ q: ]* ]　　小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。+ x2 M5 I, i& ~; p
　　猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定在检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。
5 @  m9 D3 Z# N% l　　这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落落实到每个人的身上。0 K- _8 C9 V$ C' s; W
　　在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据。”
8 s1 E  ~2 D$ ?" o+ ?: y) i　　这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。
6 Q. N1 k4 v4 M　　凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？
" z0 c3 U* U+ U/ K( q! g6 Y　　始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。

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让你的时间守恒：不要把力气花在说教上

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你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。5 r" {' o! \# _  P4 B) x+ N- z
　　时间守恒定律
- k3 K0 c9 P% l, X4 h　　时间是守恒的，你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。/ R5 E7 v( x7 \9 m. H
　　因此，如果你是一位主管，可你却整天在帮助下属解决问题，特别是大多数应当是他们自己解决的问题，那么你实际上就是一个员工，而不是领导。主管对组织的贡献，体现在对组织目标的贡献，而不是代替下属完成工作。
" e. u' t$ |+ t2 h/ x　　所以你要记住，必须争取扩大自己自由支配的时间，你才有足够的时间来关注团队的目标，而不是某个人的目标；才有足够的时间来关注团队的士气，而不是某个人的士气。6 A- D6 `5 e$ W# ]
　　扩大你的自由时间最基本的办法，就是不要让员工占据你的时间。如何不让员工占据你的时间？关键是让他们学会自己处理问题，而不是把你当成保姆。
' ~0 ]6 k+ v. b　　所以你要小心，如果员工不管大事小事凡事都问你，那说明你是保姆，而不是领导。
  w5 ~/ R0 A! p1 ~  ]" t( @% H. \　　学会主动、独立地做事
: b) z8 L4 _( `- S% f　　不当保姆，就必须让下属学会独立做事。如何独立做事？就是让员工先学会主动。在刚才谈到的员工的五种工作方式中（等着做；问着做；提出建议，等着结果再做；主动做，边做边汇报；主动做，然后按程序汇报），要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式：第一种方式，提出建议，主动做；第二种方式，主动做，边做边汇报；第三种方式，主动做，然后按程序汇报。
9 u, q0 S8 P% V3 e9 o" X　　那么又如何让员工学会主动做事呢？回答是流程。所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。# ~/ ]& f9 S4 T( K2 G4 k
　　要把说的变成做的，流程是惟一有效的途径。以采购为例，采购之前要做什么？首先你要确定标准，然后找到尽可能多的供应商；根据你确定的供应商标准，比如样品初检、报价、质量、交货期等等，列一个单子；然后把这些供应商在同等情况下，评分选择；最后通过对比，确定三家供应商。% T0 v4 ?$ G* b; t
　　在确定三家之后，原则上以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购。这样一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的对应措施。
  P/ o5 T. S! F; Y4 Q　　有了这一套流程，你就可以大胆鼓励员工主动做事，甚至边做边汇报，越是有规则，员工就越是有做事的自由。因为有了流程，你就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时又使员工自己照顾自己肩上的猴子。
% n3 n; b6 R8 _: q- b+ Q　　反过来，什么是主动性的敌人？含糊！大家做之前信誓旦旦，做的过程含含糊糊，做完之后必然是：做得好大家争功，做不好相互推卸责任。% h  e; Y0 C$ ~
　　不当保姆还需要你做另一个努力，就是要在被下属提问的时候，永远保持猴子在他的身上。当领导的，不太可能不回答下属的问题，问题的关键在于你如何回答。
$ F7 _9 n- o6 u- E　　谁来决定项目价格？" }7 N2 `1 N+ M* L5 s
　　给大家举一个真实的例子。锡恩公司曾经碰到了一个咨询项目的价格部题：原来都谈好了，比如说价格是80万，两个月完成，这个客户突然打电话对我们说80万太贵了，只能出60万，于是下属找我：“你看看这事怎么处理？”% W2 c/ }" a, D5 z$ [5 k
　　我们首先分析一下，为什么这个下属要问你？
! ^- C* @) `% k　　道理很简单，所有下属向上级提出的问题中，都包含着两个非常基本的目的：一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。如何既提供了解决方案，又让他们自己承担责任？& Q$ D6 ^2 e+ B) \; i' V
　　问题难就难在，解决方案与责任是联系在一起的。既然是你提供的方案，你在道义上不可能不承担责任，这是一方面。另一方面，就项目管理体制来讲，项目经理本身就有权来对他自己所涉足的项目金额进行一个判断，或者说做决定。因为我们施行的是项目管理制，项目经理的能力越高，他就能够把项目金额谈得越高，因为一个项目的成功，不仅在于你有专业能力，更在于你必须有管理能力，这样才能做好。0 B& ?3 u* E% n2 {3 n
　　这种时候，你如果指导他，说应当怎么怎么谈。如果把这件事谈下来，会是一场什么样的结果呢？
" o! d) K& O1 Q. H* A　　谈下来之后，他们又会提出新的问题：“我们按照你的方法谈下来了，但我们跟对方的很多条约里，对方又提出新的东西，你看对这些新问题，如何办？”
/ b$ q$ {4 i  I4 g' \; h& X　　接下来，你发现自己每天都在疲于奔命，一个项目、一个项目地去帮助他们做，最后变成什么呢？最后变成你累得要死！5 k& h1 p" f) Y  Y3 h' l
　　所以我们最好的办法，就是提供解决问题的战略方向与原则，具体的方案要让他自己想，这样才能获得双赢。按照这种方式，来看上面这个问题。好的解决问题的办法是什么呢？) b; [3 j& o' R
　　首先，你可以反问他：一个项目报价的依据是什么？你的原则是什么？你为什么要报80万？总是有依据的，对不对？这个依据背后的原则是什么？
9 {( Q# V: |) c  G2 h- ^　　毫无疑问，所有商业报价的基本原则都应当是客户值。好，既然我们给客户提供的是价值，那么给客户报什么样的价，就应当对应相应的价值。
5 b9 G  H, R% _9 E* u　　所以最重要的是你与客户讨伦价值。对于项目价值，当领导的肯定不如负责项目的人知道得清楚。所以你们之间的谈判，真要谈的不是价格，而是价值。你认为能为客户提供什么样的价值？返过来，客户认为你提供的东西是不是真的值？
9 U2 x- l  k& ], d$ T　　如果你把这个沟通好了，第一，客户一定会根据价值来付费。因为客户请一个公司，他不是说拿钱来评价你的水平，他是要获得实实在在的利益回报。只要产出大于投入，我相信客户不会不做这个生意。9 ~( e+ Z; i) `/ ~! k/ d1 ^1 N; \
　　就像你买东西一样，你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢？还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西？我们都知道，要买一个非常满意又非常好的东西，一定是要付出更高的价格。
4 W4 W0 }+ M3 f0 r5 D5 j　　那接下来就是一个价值谈判了，你要不断把你的价值提高，重要的是帮助客户体现价值，反过来就是对你提出了很高的要求，而不是仅仅锻炼谈判技巧。: [3 y1 q5 D1 O  A) l! g0 f
　　当然，谈判是需要技巧的，但是至少在实际谈判过程中，我们更强调给客房创造了什么价值。我们绝不认为我们的客户是故意跟你为难，是故意降价。当客户不支付公平价格的时候，一定是在价值层面上出了问题。, E1 y- R5 k- w7 n! V- ~
　　这样提供指导，就是在提供一种原则，而原则是提供解决方案的方法。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上？如果下属还要讨论，我们就继续讨论怎么样为客户创造价值，这是总经理该负责的，也是总经理要努力去做的，因为这是组织目标，与总经理的责任一致。
4 F% C* d. p+ X, w4 G, D% i& F6 S　　至于具体怎样为客户实现价值，实际过程中如何谈判，那是项目经理的事，猴子在谁的身上？仍然在他的身上。+ [) e1 q0 u* |6 Y0 G8 K, L
　　所以我们可以发现，许多人在处理类似问题的时候，不太习惯于从原则来指导这个事情。也就是说，当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把事情里面最核心的地方告诉他，比如，这个事情的依据是什么？
8 |, R# R) g+ m; R% Z! B+ Y: M　　如果你提供的这个依据是普遍性适用的，这样你就可以带很多兵，你就可以帮助很多人自己打仗。如果你习惯于每一件事都具体帮助他，具体指导、具体教，那么你不仅会累死，而且你也带不了多少兵。

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永远做重要而不紧急的事

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你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？永远做得要而不紧急的事。
6 t3 l: ]$ z$ L　　时间管理的“象限法”：你的一生如何度过？9 a+ }& Y& I4 N5 |! ^
　　大凡能够在事业上做出卓越成绩的人，都是时间管理的专家。有人曾粗略地统计过一个活到73岁的美国人对时间是怎么支配的：
4 R. x7 q  ?! ^　　　　　　睡觉：　　　　　　　　　　21年  A2 o4 P8 Q1 H1 G4 m* x+ j
　　　　　　工作：　　　　　　　　　　14年
4 C; x- f! K- j+ p1 Y- u　　　　　　个人卫生：　　　　　　　　 7年2 E  I' f1 a* V. q; J+ x
　　　　　　吃饭：　　　　　　　　　　 6年
  X7 T" F. V. }　　　　　　旅行：　　　　　　　　　　 6年
1 @& s1 a' M6 H( P" ]* z7 t　　　　　　排队：　　　　　　　　　　 6年1 D% Y8 ^2 h& s5 N! O
　　　　　　学习：　　　　　　　　　　 4年
" W5 [1 W2 z+ H1 m' O　　　　　　开会：　　　　　　　　　　 3年
' Z7 w$ [0 @3 |- w8 W! R　　　　　　打电话：　　　　　　　　　 2年
2 P- \- k, @( l$ Q/ l$ Y+ {　　　　　　找东西：　　　　　　　　　 1年) X. j& ~3 q7 V8 C; ?+ G4 c5 V
　　　　　　其他：　　　　　　　　　　 3年
" V5 ?. Y, V, ]2 X, G　　看了上面的这一组数据，我们有何感受？是不是觉得有太多的时间都被荒废了？所以要想有效执行，一定要学会“时间管理”。0 a7 i% K' H* c2 p
　　时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急” ──也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。请看下图。
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第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。( j. _( Z) T3 q7 F/ Y6 W9 F# N
　　第二象限是重要但不紧急的事。比如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等等。
8 B7 H, p  w. v- N; s　　第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。2 s, V0 T1 |" x! W" R
　　第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉──实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。9 b7 E$ g$ w. M5 n4 N7 F( u
　　现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。9 z; t' x3 t" @; @$ E& ?" f9 w
　　要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。
8 F" D7 [# b( L! o. @, g　　一个价值2.5万美元的建议+ J9 f$ J& W" z6 C4 r/ N
　　曾经有位效率研究专家艾伊贝·李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯一个时间管理的建议，结果查鲁斯因为这个建议给了艾伊贝·李一张价值2.5万美元的支票，那是为了感激李给他的这个神奇的建议，那么这个建议是什么？让我们来揭开这个谜底。
6 R2 C+ Q) o7 K$ `( X9 i  G　　原来，查鲁斯每天忙于公司中繁复的事务，他是一个追求完美的人，但是事无巨细，他一个人怎么可能管得过来，于是很多事情最后都不能有效地做下去。
2 h& q$ ~" B: a' k2 [: J3 u　　而李的这个建议正是：) V. I9 j+ p+ g) C* i
　　1．　　要想把所有事情都做完。: a& l# |# r8 U. X
　　2．　　手边的事情并不一定是最重要的事情。
; j) {0 d( J4 G4 W　　3．　　每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。& G5 h; M- F: |$ `/ C0 ]
　　4．　　第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。
+ _( T4 w/ \$ g# J8 d　　5．　　到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
" ^1 V& ~8 V. \9 R2 R9 e- F) {* L　　于是，查鲁斯按照李给他的建议试了一段时间，谁知效果非常惊人。当然，你也可以试一下李的建议！0 @& g+ H& F+ T) m* A
　　时间是永远守恒的，怎样才能在有限的时间里做更多有效的事情？
) d; O) A' h& R9 m. \8 K0 ?　　答案就是，永远做重要而又不紧迫急的事。

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如何授权与受权

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猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。2 R4 h6 }, A4 b% E
　　沟通职责背后的意义7 T% z  i9 u) h4 U
　　猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。
0 e- T# D& N0 a9 f! h% X- p# m+ g7 [: D  t　　第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，背后是出现问题时会有人承担责任。* T( A' h% ~% o; ]' k# `
　　第二，你要和下级去讲座这个职责的意义。这里有一个小的注意点：与上级沟通是明确职责，而与下级沟通是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。
/ E0 q, J2 b; z) V+ ?2 H3 n! _% R　　比如麦当劳的清洁人员，如果他的老板去跟他讲，《纽约时报》昨天刊登了一篇消息，有一个抱着小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为她觉得麦当劳的厕所很干净，给她像家一样的温暖。! @. Z7 f# w2 ?3 a9 e
　　那大家想一想，这个卫生清洁员会有什么样的感觉呢？她就会感觉到她给这家公司做清洁，就不再是一个简单的辅助工，而是麦当劳整体形象非常重要的组成部分。' x/ {9 b/ C8 w  [3 V. \' ~
　　这种职责的意义，是不太可能通过职责描述来获得的，必须通过面对面沟通过能获得。
( g6 `  B# A9 Z  o3 i9 w2 @$ \　　这就是麦当劳这家公司最优秀的地方，它认为重要的不是麦当劳的汉堡，而是它的员工。
" A% H  U. \2 L; {- {! X3 w: g$ y　　2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选43岁的总裁兼首席运营官查理?贝尔，为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他不仅因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且还成为了麦当劳最年轻的首席执行官。但他是一位从打扫厕所的清洁工成长起来的CEO。2 F7 a: [0 a0 Q4 ^; {; T
　　从清洁工成长起来的总裁/ e! x% R! e* d. ^
　　他，15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所；
% w1 k! P. @) _　　19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理；, {" F# e) m7 J2 R, t
　　27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁；
0 i; _; r# l  V6 w　　29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员；# w9 A6 r" B7 b, R
　　43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。/ {) U; G% {4 T
　　他就是麦当劳历史上的传奇式人物──查理·贝尔。贝尔早年家境贫寒，在麦当劳打扫厕所时，贝尔干活踏踏实实，不怕累不怕脏。
! R0 y. E4 }0 j" J2 e/ L2 ?6 [　　当时麦当劳澳大利亚公司的奠基人彼得·里奇把贝尔的行动看在眼里，他很器重贝尔，并且告诉贝尔：“清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你在从事的是麦当劳最伟大的工作。”
' R9 X' ]" B5 [/ A, m. i: R　　贝尔由此懂得了自己工作的意义，他常常是扫完厕所，接着就擦地板。彼得·里奇于是推荐贝尔参加了麦当劳职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔安排在店内各个岗位“全面摔打”。0 W  S, U0 e( C3 m* k. @, M) L5 a
　　从此贝尔的经历就是一个普通员工从最低层一步步晋升至公司高层的典范。
+ h& t7 O! _+ y2 E　　但是贝尔在庆祝他就任CEO的新闻发布会上却说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职找工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些平凡员工中间产生。”) v+ J7 B9 j9 t
　　一个人对一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传达到下属。就像查理·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，如果没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得·里奇的鼓励，是不可想象的。
  \( M; ^' j* c% {. z6 |( Y　　为什么一个没有什么学历的人，能够成为麦当劳全球的掌门人？贝尔这句话值得我们好好品味：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到”。& ?) P/ D6 M/ b1 P( K/ i7 U
　　贝尔的这番话说明，这不是他自己的伟大，而是麦当劳的伟大，麦当劳能够让一个打扫厕所的清洁工，也懂得他对麦当劳的巨大价值，并能够由此激发起热爱清洁这份工作，奋发向上的精神。& N9 S6 M% ~8 G8 F& T; |' F
　　“我能做到，你们也能做到”，说得多么好啊！
: e  k- U5 {- D; G; K% q　　所以你要让下属把猴子养好，首要的就是要让下属把猴子当成自己的养。

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学会监督和检查

  t9 c# W! \+ e* R: _
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　　授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法越多，你就可以多授权。检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。
% K* a( @: D7 J9 O9 ]　　有监督的授权──把猴子当自己的养
+ v( e; [7 \* k3 r8 v　　当我们明白如何授权，那如何让下属把你给他的猴子当成自己的养呢？惟一的办法就是授权，让下属确实感觉到猴子是属于他的。
+ C1 `9 t8 r" U　　授权到什么程度？原则上，授权与监督成正比。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度。如果我们有相应的监督措施，那么权力原则上都可以下放。事实上，这是不可能的，由于监督成本很高，所以我们必须要保留那些无法监督的权力。比如企业文化的建设、团队建设等等，都是很难准确监督其结果的。
. J3 R+ l3 ^" d) ]8 i　　其实能人体系就是一种充分的授权，只不过用来监督的手段是感情。能人体系实际上是一种感情监督下的充分分授权体系，所以在能人体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。& [7 a0 Z# g- w  ?5 G( i* J
　　这样，我们也就不难理解，为什么在能人体系下要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的方式是感情，怀疑是感情的大敌。而现代企业管理中的监督方式用的是什么方式呢？不是用感情的监督方式，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。你做不好与我们之间的感情没关系，你做的不好你要承担全部责任。
% m8 O& g% k& V- g; R4 V7 u　　反过来讲，如果没有相应的监督手段，宁可不授权。9 g& m. W2 T; A
　　没有监督的授权，就等于借钱不打借条，其实借钱不就是授权别人使用你的钱吗？如果你觉得不好意思打借条，那就不要借，否则你授权别人使用你的钱，却没有借条，也就是没有监督，没有监督，没有监督就等于你在鼓励别人不还钱。
6 q8 N/ g# ]6 |0 m- H: V) Q  }　　所以授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。7 E# w- Q9 ^/ K6 d; u1 M
　　你的监督办法越多，你就可以多授权。如果你没法监督就不行，所以父母和儿子之间没法授权，因为这个没法监督，这就是清官难断家务事的原因。
; z: c0 m, |+ \7 @) B! b　　“一竿子插到底”的代价
' X% r0 E5 `: b+ A1 l# t　　任何一个企业，只要存在层级，就有公司相应的层级管理或汇报体系。比如碰到了问题，本来下有事业部的总经理，事业部下面还有部长、组长、然后才到员工。可我们常常看到出现一点小问题，老总就直接跑到车间里面，跟员工说：“为什么出现这样的问题？应该怎么怎么做。”
* S- R' l1 a( x　　老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是这种立马见效的方法往往是要付代价的。
5 C- M) J' V7 I# p: v1 [　　因为一竿子插到底的时候，就意味着老总的决定越过了中层的好几级。如果老总这样做就把问题解决了，那以后当事者会经常想，老总是这样说的，到底是按直属部长说的做，还是按老总说的做7 L# A' t; C% |
　　这样一来，万一老总不出现，员工就解决不了问题。大家都等着老总出现来把问题解决，长此下去，员工就越来越想依赖，越来越不称职！
- N0 u& b3 }) P& g; v　　这时候，很有可能中层员工的心里面都在等着这个老总失败，或者说都在盼望他失败，因为只有他失败了才能说明他们是正确的，才能让老总以后不随便插手。
5 W, f2 C7 k/ ~0 P: k, B, t　　如果是这样的话，当问题出现时，老总选择一竿子插到底的话，他就保佑自己不出错吧。即使员工知道事情会出错，他们也不会对老板说，也不会主动干涉以帮助老板改正错误。为什么呢？结论很简单，他们希望这个错误发生！
; }3 _$ l; k" W7 \4 m8 W　　因为错误真正发生，老板失败了，那老板不就改了吗？只有出事了，老板才会知道是自己错了，只有老板错了，员工才是对的。
  S9 Z7 ]: R* ?& [! j5 Z2 W　　一竿子插到底，就等于老板在给自己树敌人。插手的次数越多，树立的敌人就越多。有时候管理里面的游戏，就跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到对方掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着老板往下掉。
* j/ y; V9 @" f% L3 V2 ?- H% `　　为什么沃尔玛是让你精疲力竭的管理! _+ r( V+ P9 z3 `) b
　　沃尔玛在近年世界500强评选中都名列头名，沃尔玛之所以能取得如此大的成就，其中秘诀之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。
. z: C, N8 j" j9 r3 u　　沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”
  ^9 L# y2 v" v1 d5 F) ]' X　　沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。  n1 L) A* U4 N8 Y: I+ x
　　检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他1万块钱，但他给你带来的损失一定超过10万块。你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。- `) D! R. s5 M8 ~  P
　　你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使猴子知道如何做事。  W6 V& W) {3 V7 ~0 v+ ]
　　检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。4 H3 U' p( W( y) A  R
　　在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超过你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的能力都是有限的。1 {) e6 ?& _, \( h0 X, g/ r. p+ g
　　如果我们没有足够的能力喂养这么多猴子，我们就要杀死喂不过来的猴子，不管它有多么重要；如果我们想把猴子喂养得足够强壮，我们就要有选择地进行重点喂养，这样才会有强壮的猴子。

第六章    失败执行力：如何从失败中获得成功 % l2 |' P1 X  x; C/ {- A$ M( ^& a% y

! f8 e( N5 ]. G8 Z3 n3 k要成功，就要先拥抱失败2 O6 b  F4 |+ r: [: U! b8 }
    世界上没有永远成功，只有永远的失败。当我们期盼成功这个结果到来前，首先，我们要学会面对失败。既然失败是成功之母，要获得成功，那就失拥抱失败吧。
; p% G( v  F  r  J  Y　　成功，是我们每个人的目标。
2 d3 C9 b; V( p　　但是事实上，没有永远的成功，只有永远的失败。人不可能失败，因此人不可能对失败无动于衷。无论怎么成功，也无论怎么激励，我们都摆脱不了失败。既然失败是所有人都无法回避的，那为什么有人能够把失败转化为成功，有人为什么会被失败打倒呢？* v# n4 B& B5 @! c" \& W, a
　　孩子的字典里没有“失败”2 k' X% ?4 m* i* m9 i1 I
　　我们有没有注意过一个现象——小孩子学走路的时候，无论摔得多么疼，爬起来还要走，而且他从来不总结。总结什么？摔就摔了吧！爬起来还要走。
" O" H2 q( X) ^' n　　为什么小孩子不总结呢？因为他觉得疼是必然的，他没想过疼是一种惩罚，他没觉得走路摔跤了下次就可以不摔，没有觉得摔跤就是惩罚，这叫无知者无畏！' C  Z. ~! `, K0 x
　　热爱失败说得通俗一点叫胆大，就是对疼痛没感觉，没感觉并不是真的没有感觉，而是把疼痛的接受度提高。比如我们自己摔了一跤，很可能站起来就走，但如果有人绊倒了你，你很可能要怒气冲天。" l3 G. i% G( T9 S  m
　　真正让我们感到愤怒的不是外界给我们的疼痛，而是我们对疼痛的反应。真正让我们停止进步的不是失败，而是我们对失败的反应。7 A8 m$ E( Z( n) L& I; f$ l5 ]" \/ A, G
　　摔一跤站起来还走，这就是小孩子对失败的反应，也是孩子之所以成长与快乐的逻辑。
) G7 y" t3 |- h. G　　为什么人一长大，活得就很郁闷，没法再像孩子那么快乐？因为我们害怕失败给我们带来的反应。9 h5 L+ n" e% y% I6 A0 P+ H5 r
　　比如在大庭广众之下小孩看到一个滑板，他想玩，他就冲上去滑，不管会不会。但成人就不一样了，我们害怕别人笑话我们，不仅是笑话我们的摔倒，甚至是笑话我们滑得不专业。! _  c2 ^1 ^) H
　　有句话说得很好，“失败是成功之母”，但我觉得这句话没有讲完。不错，失败是成功之母，可那又怎么样呢？与我们每个人有什么关系呢？
3 B. |9 @, b- N, k+ g# U  M　　失败是成功之母，其实是说“成功”是“失败”的宝宝，但是不一定是属于你。你要让“成功”宝宝属于你，你就要先爱“失败”。: B1 v: M! ?( S* c' q
　　有部日本青春偶像剧《101次求婚》很推崇这种精神，对心爱的“成功”的追求就要有“101次求婚”的勇气，不怕打击和挫折，一次又一次，等到精诚所至，金石为开，成功就离你不远了！
! M5 L, p8 Y$ i1 C' V! C* b% B　　其实“101次求婚”的逻辑就是小孩子的逻辑，经历失败是正常的，从来不失败是不正常的。要想成功，就要热爱“失败”，从失败中获得勇气。( e( G% d4 Z  ?6 }7 b! C
　　在面对失败的时候，我们要学习的第一个榜样就是小孩子，像小孩子那样爱上失败，对失败充满热情。为了成功我们就应该从心底接受“失败是成功之母”，要获得成功，就必须有拥抱失败这样一种信念。
) H( f9 g) S- L( T  q左眼是失败，右眼是成功
, {1 v, u/ O: i　　左眼看到的是失败，右眼看到的是成功。我们的眼里只看到碌碌无为的人，我们就碌碌无为；我们的眼里只看到意志坚强的人，我们就意志坚强！
9 G( j2 a0 t! m+ M9 X　　不干胶的诞生- }7 Z. I3 x! v6 B' y# Z
　　我们都知道3M发明不干胶的故事。$ o( V# j# `: B, }
　　不干胶是3M公司发明的，但他们的目的却是要造一种强力胶。当实验结果出来后，发现这个胶黏上之后一用力就掉，大家就觉得很失败和郁闷。
" U+ ]; H; x1 H　　但3M的另一部门听说了，却大声叫好，因为他们正在寻求一种胶，可以用来做即时贴。这种胶在门上贴条，如果这个条粘上去很容易就撕下来不是很好吗？一转眼，不干胶成了有史以来最伟大的发明之一。* v2 W% n: a8 A7 Y
　　左眼看到的是失败，右眼看到的是成功，这就是3M的不干胶定律。
! {# M1 z. e' i9 W5 ?. K　　妈妈眼中的爱迪生1 q5 a5 s: T5 C! ^( ^3 t$ G
　　爱迪生一生中有多少个发明？1328种，最有名的就是电灯泡。从1869年到1901年，他取得了1328项发明专利。在他的一生中，平均每15天就有一项新发明，他因此被誉为“发明大王”。0 D, d! P( T0 U6 _2 K+ M
　　但也许没多少人知道，在爱迪生还是个孩子时，他的老师就下结论：爱迪生是个傻瓜，将来绝对不会有前途。
, i! a! E! z9 `& y- J% Z　　这是老师眼里的爱迪生。但爱迪生的妈妈怎么说？爱迪生的妈妈说，这个老师才是个傻瓜，爱迪生不是。于是爱迪生就退学，她妈妈自己教他。
0 V( ^" T( o0 y2 {) U$ Z　　在母亲的指导下，他阅读了大量的书籍，并在家中自己建了一个小实验室。为筹集实验室的必要开支，他只得外出打工，当报童、办报纸。最后用积攒的钱在火车的行李车厢里建了个小实验室，继续做化学实验研究。& W0 j& a; ]+ ?6 N+ |5 Z6 M
　　有一天化学药品起火，几乎把这个车厢烧掉。暴怒的行李员把爱迪生的实验设备都扔下车去，还打了他几记耳光，据说爱迪生因此终生致聋。0 ^& @' A, {6 ^, Q
　　在我们看来，爱迪生是一个调皮的孩子。但他妈妈说，不，这是孩子创造天性的表现。% V) h8 U; ]) o" B( ]4 v: @
　　这就是12岁的爱迪生所面临的不同评价：在老师的眼里是个笨蛋，一辈子绝对没出息的傻瓜；在她妈妈眼里，他是个优秀的孩子，有着创造天性的孩子。在我们大多数人的眼里，爱迪生把车厢点燃是个纵火犯；可是在她妈妈眼里，爱迪生是个发明家，是一个发明创造的小天才。
& j: S' \+ @* _# u. a2 u6 R5 k- E　　从左眼到右眼，从失败到成功$ R9 i. N6 n, i( `( F
　　左眼看到的是失败，老师是左眼，我们大多数人是左眼，在我们左眼中的爱迪生未来是什么样？5 a7 J# ^2 S% z3 ?. U
　　右眼看到的是成功，爱迪生的妈妈是右眼，在爱迪生妈妈右眼中的爱迪生，未来又是什么样？$ M# R9 a9 m0 D( {4 G7 s
　　是爱迪生对失败的热爱。他为了寻找灯丝，实验了数千种材料；为了自制一种新的蓄电池，失败了8000多次。所以爱迪生总结自己的成功时，感慨万千地说：天才是1%的灵感加上99%的勤奋。
& s2 N& _$ v( E　　勤奋是什么？勤奋就是失败，没有失败哪有勤奋！由此我们懂得了失败不同的含义。勤奋就是失败，灵感就是成功。所以“天才就是1%灵感，99%的勤奋“，说的正是99%的失败，1%的成功。
. A# y: j+ U* c; w7 H% [　　“没有失败就没有勤奋，没有勤奋就没有成功”。这就是我们讲的不干胶定律的实质。
7 c# }( E7 h( o$ P" M　　我们再来想像一下这样的情景。雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来。它一次次地向上爬，一次次地又掉下来……第一个人看到了，他叹了口气，自言自语：“我的一生不如这只蜘蛛吗？忙忙碌碌而无所得。”于是，他日渐消沉。第二个人看到了，他立刻被蜘蛛屡战屡败的精神感动了。于是，他变得坚强起来。
; b4 E9 E9 J/ R/ N  H　　第二个人的名字叫朱元璋。8 M% V3 G- ^, @1 H4 Y
　　不干胶定律为什么能够帮助我们从失败中鼓足勇气呢？不干胶定律所揭示的道理，“左眼是失败，右眼是成功”，这实际上是有规律的。这一规律在心理学上叫“自我暗示效应”。, A8 ^. N' p* Z: H. m* A
　　有一则故事，讲的是美国历史上第34任总统艾森豪威尔年轻时候的一件小事。一天晚饭后，年轻的艾森豪威尔跟家人一起玩纸牌游戏，连续几次都抓了一手很差的牌，他开始不高兴地抱怨手气不好。妈妈停了下来，正色地对他说道：“如果你真要玩牌，就必须用你手中的牌玩下去，不管那些牌怎样！”
/ Q* t4 h: _) W/ d　　他愣了愣，母亲又说道：“人生也是如此，发牌的是上帝，不管是怎样的牌，你都必须拿着。你能做的就是竭尽全力，求得最好的效果。”; i5 r2 ?2 `7 `
　　很多年过去了，艾森豪威尔一直牢记着母亲的这番教导，从来没有抱怨过命运。相反，他总是以积极、乐观的态度去迎接命运的挑战，竭尽全力做好每一件事情。
3 A6 Q8 v! p. f0 Y　　这就是自我暗示的功效。人生就好比打牌，我们不可能处处都能得到好牌，我们能做的就是将手里的牌精心打下去，即使那手牌再差再糟糕，也应该努力打出自己的水平。只要我们尽心尽力去打，差牌未必就会输。
4 i4 o: _; d$ L　　就这样，艾森威尔从一个默默无闻的平民家庭走出，一步一步地成为中校、盟军统帅，最终成为美国历史上第34任总统。
% {& c( k6 j- S- W5 z　　众所周知，诗人荷马是个瞎子，音乐大师贝多芬后来耳聋、失恋，按说他们手中的“牌”比谁都糟，但他们经过自己的拼搏，都没有输。这就是不干胶定律的真正含义，如何从失败中获得勇气与原则，答案是：我们的眼里只看到碌碌无为的人，我们就碌碌无为；我们的眼里只看到意志坚强的人，我们就意志坚强！
1 `3 o. F. E( q+ y: b防止失败，要学会善待失败
3 i& K! ~$ k) Y) W; K  \7 T善待失败，就是懂得失败是我们成功路上适应环境最好的机制，痛并快乐着。就是当你面对困难和失败的时候，你不妨向更高的困难和失败迈进，体验失败在你身上慢慢建立起免疫能力。, T4 j+ \9 X2 e
　　现在我们大家都很熟悉一个名词“有氧运动”，但是有氧运动是谁发明的，可能大部分人都不怎么清楚。7 u; E0 q7 u$ W7 i4 v6 B* x: R
　　这个人的名字叫库柏（Henneth H.Cooper）。4 {# x& {8 ^/ u$ L7 f
　　吃药治病，大家已经习以为常，1960年，库柏对此发出了质疑。他提出的问题是，我们常常吃各种各样的药来治病，但有没有人想过，人为什么要生病呢？生病难道就没有积极的意义吗？6 f/ B. |, [$ i8 Z
　　他对此的结论是，大多数的生病现象是人正常的身体调节，如果人不生病的话，就没有自我调节、吐故纳新的功能了。既然生病是对人的一种自我调节，那就不能在生病的时候大治特治，因为你通过药物杀死病菌的同时，你也在损害自己的身体。
  k+ a1 p* ]; B, U0 v　　由此他提出了一个人类医学史上革命性的理论，叫做“我们要善待疾病”。
! I" k. r) m0 h! x( z2 K7 L　　什么叫善待疾病？* u$ D6 [1 e% H+ o
　　意思就是说，我们对于疾病的态度要改变，要通过体育锻炼来提高身体免疫能力。而真正生病的时候，如果不是什么大病，你倒不用去吃多少药，因为疾病正是在帮助你调节身体。+ M& z9 A/ f& \4 O# l/ j' @/ M
　　这就是库柏提出的理论。9 M' q1 Y/ T" O; b) g+ b- r: {
　　一句话，善待失败，就是懂得失败是我们成功路上适应环境最好的机制。这就是库柏定律。# h$ g1 e+ ^; v1 g/ x
　　善待失败，痛并快乐着1 Q  h% ~2 }) z& O" x2 P/ R
　　库柏理论提出之后，在美国几乎受了所有人的攻击。攻击到什么地步？医生说库柏是个疯子，后来他自己开了一家诊所，当地的联邦医学委员会要去调查他，要把他关起来，说他是个江湖骗子。
4 ~  k2 L; o. v- }　　但科学终究战胜了愚昧，库柏后来成了美国卫生部部长，他的有氧训练理论成为全球医学的主流语。我们现在主流的康复方式都是按照他的理论去做的，包括运动员恢复都是按照这个去做的。
0 z9 }0 E1 q, r- P4 Q& t: h0 e　　失败和疾病是一样的道理。所以我的结论是，要防止失败的最好办法就是善待失败，而不是失败的时候下猛药。. o0 x$ Y$ u* j; n7 y6 S& i% U0 ^( B
　　善待失败有一句很形象的话，那就是白岩松的那句“痛并快乐着”。一般人感冒了就觉得倒霉，但是按照库柏定律，你感冒了应该“痛并快乐着”。不要觉得感冒是一个恶魔，不要觉得感冒对自己是一种不公平，好几年不感冒你才应该着急呢！
; o# p/ _0 n0 }7 j/ D- r4 f6 s　　“痛并快乐着”，前提首先是痛，感冒必须是一个真感冒，不能是个假感冒。当痛的时候你必须是真实地感受到痛，而不是逃避，整个过程虽然痛苦，但也要“痛并快乐着”。" \3 @, Y9 h5 K: E
　　现代医学理论已经证明了一个事实：对大多数感冒的人来讲，所有的感冒药都是缓解症状，对感冒没有任何实质性根治作用。过分用药反而对人体是有害的，特别是抗生素，这些药缓解了你的病痛的同时，也会让你付出代价。是药三分毒，按照库柏定律来讲，如果你确定了是感冒，你就不要吃任何药。" F% O' K/ b5 w  d
　　不吃药的代价是痛，但既然要善待失败，到真正痛的时候“痛并快乐着”，让这个痛来的更猛烈一些吧！让病菌彻底地释放出来吧！
% b  f7 ^: T8 z: I9 d. K2 `　　拿出勇气，善待失败& ]' b) u. |1 x6 I
　　华为的任正非是中国企业家中善待失败的榜样。5 k/ D" [- w- x3 Y, Z. {7 o# K
　　在《华为的冬天》一文中，任正非这样告诫华为人：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”" z  f% z; l& G+ t2 D& D) ^( d/ b
　　为什么充满危机感，因为“我们还太嫩，我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经历挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这就是我们最大的弱点”。
+ M# K. s8 _$ s% h3 s2 h　　当你还没失败的时候，你就要去思考危机！而当真正失败的时候，就不要有任何解释，要坦然面对。就像感冒发烧的时候不要再用猛药来治，而是坦然面对，以提高身体的免疫能力。
3 F5 }  b: E' |3 ]2 B+ A0 f　　有一位著名的音乐大师，在他授课的第一天，给了他的新学生一份乐谱。“试试看吧！”他说。乐谱的难度很高，学生弹得生涩僵滞、错误百出。5 `- X1 l$ p" x, R- ]8 U1 l3 x0 o
　　学生练习了一个星期，第二周上课时正准备让教授验收，没想到教授又给他一份难度更高的乐谱，“试试看吧！”上星期的乐谱教授提也没提。学生再次挣扎于向更高难度的技巧挑战。
0 V% U' d* [/ L7 `: z$ \　　第三周，更难的乐谱又出现了。同样的情形持续着，学生每周上课，迎来的都是一份难度愈来愈高的新乐谱。0 U% _; l- D1 S4 [. |
　　学生再也忍不住了，他向钢琴大师质疑：“这三个月来为何不断折磨我？”教授没开口，他抽出最早的那份乐谱，交给了学生。“弹奏吧！”他以坚定的目光望着学生。1 g8 Y: J8 V* K* c4 N
　　不可思议的事情发生了，连学生自己都惊讶万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙、如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，学生依然呈现出超高水准的再现……演奏结束后，学生怔怔地望着老师，说不出话来。& T$ d/ f9 f% ^" Q+ \) U
　　“如果我要你全部纠正你第一份乐谱的错误，可能你还在练习最早的那份乐谱。”钢琴大师缓缓地说。% S& U, ~; F2 _$ \
　　这就是库柏定律，就是当你面对困难和失败的时候，你不妨向更高的困难和失败迈进，体验失败在你身上慢慢建立起免疫能力。
! v3 D' P4 W* g0 p% U+ [　　这位有名的钢琴教授就是这么做的。第一次练习结束的时候，不表扬你，无论你做得多好，而是给你更难的东西。等到你已经习惯很难的东西之后，再回来看原来的东西，就很容易了。" n. b7 `* t5 A% o, A, e% u
　　记得我学开车的时候，练的都是大卡车。而我是先买了车才学车的，大卡车学完了，驾驶证也拿到了，可我却站在自己的新车前不敢开，有些害怕。正好我哥哥来北京开会，他对我说，你连大卡车都可以开，小汽车还不会？我一想对呀，就这样开出去了。
1 _, C/ Z  @5 @, y) f# e0 j没有失败，只有暂时停止成功 ; S" ?1 B- L4 j
有时候短暂的失败，是自然规律起作用的结果。一旦认为失败是自然规律的一部分，那就没有真正的失败，只有暂时停止成功。我们消灭了失败，也就消灭了成功。* p0 ~7 f( I6 ?$ m3 D6 ~
　　一个人看到了蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来，由于茧子的口太小，它努力了很久还是进展甚微。这个人以为它被卡住了，就拿剪刀把口弄大了一点。
5 U' s- P+ D: x( M3 O　　蝴蝶终于破茧而出，但是它的翅膀又干又小，躯体也是干瘪的。事实上，蝴蝶从茧中挣脱的时候，它会分泌液体，使翅膀丰满，如果没有这个过程，它就不会飞。这人的善心反而帮了倒忙，蝴蝶再也飞不起来了，只能颤颤巍巍地爬行。
  _7 G4 Z: |- r3 F; Z3 z# M0 _　　同样道理，据统计，凡是培腹产的婴儿得肺炎的概率高达80%，而自然生产的小孩却只有不到10%。为什么呢？在自然生产中，小孩从母亲的身体里分娩出来的时候，受到挤压，这时候对孩子的肺，以及对身体机能的发育，都是有帮助的。剖腹产，实际上消除了这一自然过程，导致婴儿对外界的抵抗能力降低。
) X7 N$ b: k% u　　因此，有时候短暂的失败，是自然规律起作用的结果。当失败是自然规律一部分的时候，我们消灭了失败，也就消灭了成功。就像蝴蝶一样，蝴蝶在茧里挣扎，表面上是一种失败，但是它真的失败了吗？没有失败，这个过程里它分泌出液体让它自己长出翅膀。我们消灭了它努力出壳的艰难过程，就是把它翅膀的发育过程给消灭了。
: p2 D& ]( d; v7 w　　一旦失败是成长规律的一部分，那就没有真正的失败，只有暂时停止成功，这就是蝴蝶定律。# c2 d& G: g( r9 l+ c$ n/ f
　　蝴蝶定律：消灭了失败，也就消灭的成功6 l2 W8 E& r- k0 N$ o
　　蝴蝶定律的本质，在于提示了一个基本的道理，失败是我们成长的必须经历，也是成长规律的一部分。成功总是通过失败，通过痛苦来体现的，这就所谓的“不经历风雨，怎么见彩虹？没有人能够随随便便成功”。
5 I/ Q7 K- ]8 \, ~& Q$ [4 a　　所以在失败的过程中不能提前终止痛苦，甚至不能替代，比如用感情替代。# \4 l* F# g$ H) s0 L6 n/ |5 T% H4 Q
　　就像小孩一样，小孩学走路，摔跤了，你心疼觉得还是抱着好了，那小孩就永远学不会走路。就像人的哺乳期一样，刚断乳的孩子会不习惯，会大闹大哭，如果你不忍心，那么就可能很长时间断不了奶。/ ~0 i) b0 M$ D
　　在克莱斯勒汽车公司，一位项目经理把辞职信交给当时的CEO艾科卡?李，表示要对自己所领导项目的失败负责。艾科卡拒绝了，他知道这位项目经理还会在汽车行业继续工作，他说：“我不希望这100万美元的学费替别的汽车公司交，把教训记下来，这是我们的财富。”
0 G+ A1 s: w9 z3 u5 T1 `- @4 A6 L　　这只是艾科卡逞领克莱斯勒走出困境的一个小插曲，却令人回味。能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。* |/ s6 ?9 t3 T* \6 R% X
　　职业经理人的输赢
  A  Z4 C2 q! F& `% ~　　蝴蝶定律提示了一个基本的道理：一切成功与失败，都源于规律的尊重与探索。为什么君子爱财，要取之有道？讲的就是这一道理。
) S+ `0 Q9 @2 ~! N. I. Z% D　　君子爱财，取之有道，同时还给了我们独立的人格与评价标准。职业经理人坚持原则被老板开除了，是赢了还是输？
$ ?- U# J5 U9 s! k8 t　　赢！这是职业经理人的逻辑，我宁可穷死，我们也不偷。
2 T& @( A" o" F4 p0 N; q7 Y2 c　　输！中国哪有职业经理？谁不犯原罪？我们偷一次行不行呢？但现实的逻辑往往是这样的，只要偷第一次成功了，第二次、第三次就会继续偷下去。0 a0 {' g9 P3 z: C
　　比如我们咨询公司就应当懂得，如果别人给你一个100万的项目，你只给别人提供50万的价值，那就等于我们偷了客户50万。我跟我们的顾问开玩笑说，你们知不知道偷50万要判多少年？起码要10年以上吧？: L5 y4 x9 f: V5 K2 L; J
　　规律就是规律，还是不以人的意志为转移的，你违反了规律，你赢了都会输。
$ P) z. C5 I2 g) f　　王安公司的文字处理是计算机走向PC的关键一步，王安赢了，但他却看不起PC。当PC很快成长起来，并把王安赖以生存的“2200型”和“文字处理机”挤出市场后，王安予以反击，生产出性能可靠、速度超过IBM产品3倍的PC，他又赢了，但他却固执地不愿在软件上与IBM兼容。结果呢？三年后，IBM个人电脑标准成为工业标准，王安公司从此一蹶不振。" ]6 m$ ^: r- k' a6 b8 ^, [: y0 d
　　王安公司衰退的原因，不仅仅源于这种技术上的狂妄。、% D- C  j  u, A3 U5 E
　　王安多次表示：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”
3 J. }- z4 q" ~2 r* @6 Y( C! c: c　　一个天才可以超越现实获得商机，但天才却不可能改变规律，不管是违反技术发展的规律（操作平台的封闭性），还是违反企业的经营规律（家族公司的封闭性），最后终将走向失败，那才是真正的失败。
% @; O: k4 c6 K. f1 [, C决不放弃 - p8 j; H0 `* Q: w
　　“我对上帝发誓，我，乔丹，打蓝球的迈克尔?乔丹，决不放弃！“上帝给予我们力量的伟大原则：当你遇到困难时，当你面对失败时，要想办法爬过去，超越过去，即使撞倒它也不要回头！飞人乔丹的“决不放弃”。我构想我能达到的境界，我能成为什么样的选手。我深知我的目标，我集中精力，到达那里。我从来不关心输掉一场大赛会有什么后果。为什么？因为当你顾及后果时，你总是想到消极悲观的一面。
, v; C, ?9 A$ j$ V0 @　　有的人在失败的恐惧面前止步不前，因为看到了别人的挫折甚至仅仅是不够圆满。他们或是担心前景不好，或是忧虑窘迫不堪。4 C2 B) j+ t5 h+ X- W5 x
　　对我而言，此生若要成就一番事业，就必须敢作敢当。我会不避艰险，孜孜以求。' r, K- f+ L$ P$ B* v9 c- d7 n
　　悲观消极，怨天尤人，成就不了什么气候，决然前行，努力追寻，何必多虑！任何畏惧都是虚幻——你以为面前荆棘丛生，实际上都是纸老虎，有的只是机遇，要你执著不懈，争取些许成功。
0 |2 h7 U. Q) y　　即使到头来未能尽如人意，我起码不会思前想后，因为我毕竟有尝试的勇气。失败只是让我下次加倍努力罢了。( ^" K3 e* t2 C- C4 S# a
　　我的建议就是——乐观积极地思考，从失败中寻找动力。3 \9 B& L, a$ T* t! k' O# J! ^4 h. [
　　有时候，失败恰恰正使你向成功迈进了一步。一次次的尝试也许未能奏效，但越来越逼近答案。世界上的伟大发明都经历过成百上千次的挫折和失误才获成功。
; v( m  s& w5 K3 i  Y　　我认为畏惧多数来自缺乏专注。* w+ v# A3 }) p
　　如果我站在罚篮线上，脑中却想着有1000万观众在注视着我，我可能会手足无措。所以我努力设想自己是在一个再熟悉不过的地方，设想自己以前每次罚蓝都未曾失手，这次也会同样发挥我训练有素的技术。
; I  Y. r$ e( Z/ O2 e8 P　　不必担心结果如何，你知道自己不会失手。于是放松、投篮，出手之后一切就成定局，所以又何必顾虑重重？
0 N7 L& p+ A( B0 h$ w　　我说到做到。  E' U1 M2 H4 u; Q' C4 ?8 V
　　我对平时训练和正式比赛一视同仁，绝不厚此薄彼。因为你不能期望训练中的马马虎虎会给以后的比赛带来佳绩。
* j( o8 T- e/ I# w! a( D　　有多少人临阵磨枪，说到做不到？这正是他们失败的原因。他们信誓旦旦要尽其所能，说得天花乱坠，做得也煞有介事。可一旦事到临头就措手不及，他们就到处找借口推诿敷衍。2 U9 H3 b3 m/ t' C
　　要知道，成功的崎岖之路，困难和艰险对谁都是均等，不留情面。
, ~- U0 P5 N' F% q+ @/ i; f7 ?　　然而你不必因此踯躅不前。要是面前有一堵墙，不要折回头去放弃努力。要想办法爬过去，超越过去，即使撞倒它也不要回头！5 U* n# c: O% J, B, j" }* I, M3 q
　　我对上帝发誓，我，乔丹，打篮球的迈克尔•乔丹，决不放弃！7 M; Q4 v: F3 O  ~- R
　　这就是乔丹著名的《决不放弃》。1 t7 H2 `% V! }/ ~  m4 q$ q- j7 o
　　来自灵魂深处的声音：“决不放弃”
& u5 q+ Z8 |) r+ {; X& z　　我经常独自在清晨、在子夜，朗读迈克尔•乔丹的《决不放弃》。每当这个时候，我梦中那个在篮球场上孤独不败，驰骋赛场的伟大的乔丹，渐渐离我愈来愈近。我眼前是一个不畏困难，热爱失败的平凡的乔丹。他之所以伟大，不是因为他是天才，而是他比我们任何人都敢于面对困难，比我们任何人都有勇气迎接挑战。
( T5 x: i, L1 L　　每次，我在大声朗读乔丹的每一句话时，我都能感受内心深处涌出的勇气与力量。我真的很奇怪，为什么一句平常的话，能够这样一次又一次地在我心中激起如此强大的力量，真的是因为它是乔丹说的吗？
! L. x6 n2 l  p3 ^5 ~6 j  L　　不！有一天夜里，当我对着星空大声朗读这些语句的时候，我突然想到，古往今来有多少英雄豪杰？他们都已经逝去了，但他们就像夜空的星星一样，他们所坚持的伟大原则却仍然在发光，所以乔丹只不过是这些英雄豪杰中的一个，他之所以有力量，是因为他懂得上帝给予他力量的伟大原则：, c; i8 p# T: H0 V( }. k
　　“当你遇到困难时，当你面对失败时，要想办法爬过去，超越过去，即使撞倒它也不要回头！”' B4 R6 d- K) e- x0 r
　　美国伟大的黑人解放运动领袖马丁•路德•金（Martin Luther King），伟大的他如此谦卑，伟大的他尚要用灵魂深处的声音高喊：“朋友们，虽然眼下困难重重，但我依然有一个梦，这个梦深深地植根于美国梦之中！”（I say to you , my friends, so even though we must face the difficulties of today and tomorrow, I still have a dream. It is a dream deeply rooted in the American dream.）
9 [! E! A5 O; B9 E- J) Q9 K. K　　听听那灵魂深处的声音吧，那是你无法逃避的声音，哪怕你在梦中也逃不掉的声音！既然逃不掉就认真面对：我是如此的无能为力，请给我爱和信念的力量，使我无所畏惧地高喊，让失败来得更猛烈些吧！! u) r! C" @2 F% Z
　　冬天来了，春天还会来吗？失败来了，成功还会远吗？！

第七章   真正的执行：48字执行真经 2 f9 t( e; `# p/ N# H
认真第一，聪明第二 - O% f$ `& T) E: f
    人总是喜欢动点“聪明”的小脑筋，以为因此可以什么事都搞定，然而却常常在关键时刻出现失误。而有执行力的人，在内心却是建立一个信念，世界上的事只有认认真真、踏踏实实地做，才可能换来成功。: y: |5 P, L& e! A
　　“小鲁班”造房漏风漏雨度晚年
0 X2 P3 f! x, m0 x, U/ a　　以前听说一个故事，说的是有个精于建筑工艺的木匠，一辈子不知道建造了多少座精美的木房子，因此也赢得了大家对他的尊称“小鲁班”。一过几十年，小鲁班也到了该退休的年龄，于是有一天他告诉老板，说自己准备退休，打算回家与妻儿安度晚年。
+ c8 D, V; A  u" o　　老板显然是舍不得自己的得意工匠走，于是问他是否能帮忙再建一座房子。小鲁班心想如果自己继续认真造房子，估计老板会不让自己回家养老，于是口头上虽然答应了下来，但是心里却打好一个“聪明”的小主意。
5 o& E" J( t: W. {　　虽然房子如期开始建造了，但是大家都看得出来，小鲁班的心早已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。他懒洋洋的刨土，松散散地打桩，拖了4个月的时间才把房子给建好（如果是以前，精工细做也才只要2个月时间）。# |) |$ r! h+ k. ?! \* w
　　房子建好后，小鲁班锁了门窗，就拿着钥匙向老板去交差：“老板，最后一座房子我也给你建好了，这下我可以回家了吧？”
3 j. x1 U! [3 `& M　　老板看着小鲁班脸上疲惫的表情，拍拍他的肩膀，把那串钥匙郑重地交还给小鲁班，而且认真地说：“你在这里几乎都工作一辈子了，这座房子就算是我送给你的退休礼物吧！”
  o- A8 p1 ]: ^6 Y　　听到这句话，小鲁班一时目瞪口呆，但是老板并没有开玩笑。可是一想起自己当初造这座房子时的马虎态度，小鲁班顿时又是羞愧，又是后悔。从此小鲁班一家人就在这幢粗制滥造的房子里住着，体验着自己最后的“小聪明”和“不认真”带来的漏雨和漏风。
' }, g9 z% f% @/ ^　　人总是喜欢动点“聪明”的小脑筋，以为因此可以什么事都搞定，然而却常常在关键时刻出现失误。而有执行力的人，在内心却是建立一个信念，世界上的事只有认认真真、踏踏实实地做，才可能换来成功。
  f! {7 H: Z, ?8 d　　一个真正认真负责的人，认真做事，执著一生。
8 i- x+ c! O0 @1 x. ^" w+ q+ U结果提前，自我退后 1 o6 l" L& o, u% f6 @
    在市场竞争的意义上，以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本。要获得客户价值，就要“结果提前，自我退后”，或者说“必须抛弃以自我为中心，而以结果为中心”。
# G$ q/ r' V2 ~& L. u: f　　为什么“自我”跳到了“客户”的前面
( I2 o' C! j$ \# O" D. P, e  n　　我曾经在很多次培训或咨询项目中，请客户和我一起做下面这个练习。
$ y4 U8 e6 ~6 c, J, ]$ y' A　　这是什么？( O* X: p4 ]; |9 Z' q! v
　　这个练习有点像电视台做游戏，我请一个员工来描述他看到的东西，然后让大家根据他的描述，把结果画出来。  o+ z! `% u% p6 i9 {
　　一般我会请一些不同部门的人来做这个练习。结果你会发现，一些技术出身的人，会用一套非常专业的技术语言来描述。比如说一个单位圆，这个单位圆跟正方形相切，然后跟另外一个正方形的邻角相交等等。练习的最后我往往会请识字不多的清洁工来描述。
& \, {+ Y8 `0 w　　结果是，技术员讲的时候，技术部门的人都画出来了，但其他部门的人大都画不出来。而一个识字不多的清洁工一讲，大家都画出来了。
; q. i' g  s: T; v7 l$ @* k　　为什么一个技术员对大家描述时，大家画不出来，而一个识字不多的清洁工一讲，大家都画出来了？原因就是，当技术水平高的员工画这个图的时候，他大多会采用技术语言去描述，而当一个清洁工去描述的时候，他没有什么技术语言，所以只能用大白话，大白话大家都懂。5 m+ @# ?& q0 U0 W+ d. R* ]
　　问题是我们的目的是什么？是要大家画出来！
2 T3 f+ f% w1 h9 W　　我觉得这种现象十分值得品味。为什么往往拿了博士学位的人、拿了硕士学位的人，本事越大，专业知识越多，他们的自我也就越多？' T% V- ^8 M+ b* u3 @( s) i
　　原因在于，如果技术员也用清洁工的语言，那他的地位不就与清洁工一样了吗？这种自我价值跑在前面，就会把客户价值推到后面。为什么会计师常常要用很专业的财务语言说话？这什么研发部门的人，往往热衷于做他们心目中完美的产品，而不管这个产品是不是有市场需求？原因都源于此。
% j5 [; e, e; c( L/ |& p7 f+ h5 e　　摩托罗拉的“铱星”为何陨落？# z0 D1 z" B' C+ b, R) ~! o' [- \, C
　　摩托罗拉是一家优秀的公司，但在连续多年的成功之后，公司文化中以技术为中心的工程师导向开始抬头，为此摩托罗拉付出了沉重的代价。
! t& Q. u4 E: `: g2 ?1 }　　1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属“铱”命名。1997年铱星系统投入商业运营，通过使用卫星手持电话机，透过卫星可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号。5 c7 F0 a3 M; D  s* e2 `
　　铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统在技术上突破了很多障碍，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展。在此期间全球有几十家公司参与了铱星计划的实施，可以说铱星计划从初期的确立、运筹和实施都是非常成功的。$ I- _/ Z  M. C, X7 k$ l' y
　　整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月仅债务利息就达4000多万美元。4 V2 X$ }% `% ?& W3 ?: E1 Y) z; \% w
　　当摩托罗拉公司费尽千辛万苦，终于在1998年11月1日正式将铱星系统投入使用时，命运却开了一个大玩笑，GSM手机已经完全占领了市场。由于原先定位的客户，早已被GSM系统吸引过去，铱星系统无法形成稳定的客户群，从而导致铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护，在回天无力的情况下，只好宣布终止铱星服务。/ @6 G/ x2 t' }# `$ k3 b$ h! Z
　　2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。% l, F8 d) V0 _5 V- s
　　铱星的失败，就是典型的工程师文化的失败。在摩托罗拉大举进攻高科技的铱星系统时，诺基亚却在手机的个性化应用上功夫，一举推出了内置天线的手机。应当说手机天线的内置，称不上什么大发明，但诺基亚凭着这一创新，一举将摩托罗拉拉下了手机市场份额第一的位置。
: g. C- c6 z4 _- r! [( o　　从摩托罗拉的失败到诺基亚的兴盛，都说明了一个基本的道理：在市场竞争的意义上，以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本。要获得客户价值，就要“结果提前，自我退后”，或者说“必须抛弃以自我为中心，而以结果为中心”。只有这样，我们每一个人所做的东西才能体现消费者的价值，而不是体现自我的价值。
2 Z/ X: F& f/ r. r　　而所有这一切，都在说明一个重要的执行原则：结果提前，自我退后。
1 E$ N, t" ]' y9 x8 p( n( p% m; q锁定目标，专注重复
: R; Q9 P! G$ O4 y  g# t5 q    “锁定目标，专注重复”的意思是说，我们一遍遍地做，我们才能够做得更好。我们之所以做得更好，不是因为我们比别人聪明，而是比别人更用功，比别人更专注于一点。3 g/ [; D  W+ S9 P
　　专注造就伟大的成就
* }' N% `- N& B* U2 E: O2 A　　当年法国的大文豪莫泊桑刚开始学写小说的时候，他的老师对他讲，你不要跟我学什么技巧，你到大街上去坐着，然后你看着驾马车的车夫，专门盯住一位。如果你能把这个马车夫描述得和其他马车夫不一样的话，那么你的写作就过关了。
* p" M1 h. [2 C' N: Y　　我曾经在电视上看过一个节目，有一个很有名的说书人，当有人问他，为什么他的眼睛特别亮？他回答说：每天晚上在黑夜中点一柱香，然后每天盯着那柱香看半小时，几年下来眼睛自然就有神了。$ w/ Z1 }2 ?+ w% o6 b4 Q6 C
　　莫泊桑成为一代文豪、说书人的眼神特别亮，这些奇迹在我们常人看来非常了不起。可创造这一奇迹的原因却非常简单，就是锁定目标之后，专注地一遍一遍重复再重复。6 ^  E- K$ i6 H  N
　　为什么伟大的成就往往是通过如此简单的方式产生的？这种因果关系说明了什么？! o6 e; I0 v: L7 i
　　推销大师：成功来自专注3 J- A9 b+ \2 L5 g$ m/ v
　　一位著名的推销大师在告别他的推销生涯时，应行业协会的邀请来讲他的成功史。
# y( \4 U  q# ^0 Q$ \+ D　　那天的会场座无虚席，人们在热切、焦急地等待着那位当代最伟大的推销员做精彩的演讲。当大幕徐徐拉开，舞台的正中央吊着一个巨大的铁球。为了支撑这个铁球，台上搭起了高大的铁架。
8 [9 ~/ I! A  u: c& F! e( |　　在人们热烈的掌声中，这位著名的推销员出场了，他已经年近60，胡子花白，他穿着一件红色的运动服，脚下是一双白色胶鞋，站在铁架的一边，人们惊奇地望着他，不知道他要做出什么举动。( d3 f1 r  ?3 h& D8 f/ g( t$ f
　　这时两位工作人员，抬着一个大铁锤，放在老者的面前。主持人这时对观众讲：请两位身体强壮的人，到台上来。很多年轻人站起来，转眼间已有两名动作快的跑到台上。1 o! A2 L, A$ }7 h" J0 j
　　这位老人请他们用这个大铁锤去敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。一个年轻人抢着拿起铁锤，拉开架势，抡起大锤，全力向那吊着的铁球砸去，一声震耳的响声，那吊球动也没动。他就用大铁锤接二连三地砸向吊球，很快他就气喘吁吁。另一个人也不示弱，接过大铁锤把吊球打得叮当响，可是铁球仍旧一动不动。
: q6 Y# k3 `% l& P5 N, `. }　　台下逐渐没了呐喊声，观众好像认定那是没用的，就等着老人做出什么解释。9 X' J- E( d9 @4 h5 J1 P. b* y
　　会场恢复了平静，老人从上衣口袋里掏出一个小锤，然后认真地，面对着那个巨大的铁球。他用小锤对着铁球“咚”敲了一下，然后停顿一下，再一次用小锤“咚”敲了一下。人们奇怪地看着，老人就那样“咚”敲一下，然后停顿一下，就这样持续着……1 @- U$ O0 E) V; E" Y3 s; o
　　10分钟过去了，20分钟过去了，会场早已开始骚动，有的人干脆叫骂起来，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。老人仍然一锤一停地工作着，他好像根本没有听见人们在喊叫什么。人们开始忿然离去，会场上出现了大块大块的空缺。留下来的人们好像也喊累了，会场渐渐地安静下来。
1 F; u1 D3 j4 c6 L　　大概在老人进行到40分钟的时候，坐在前面的一个妇女突然尖叫一声：“球动了！”刹那间会场立即鸦雀无声，人们聚精会神地看着那个铁球。那球以很小的摆度动了起来，不仔细看很难察觉。
% b# ?" H0 ]) }% q- h　　老人仍旧一小锤、一小锤地敲着，人们好像都听到了那小锤敲打吊球的声响。吊球在老人一锤一锤的敲打中越荡越高，它拉动着那个铁架子“哐、哐”作响，它的巨大威力强烈地震撼着在场的每一个人。终于场上爆发出一阵阵热烈的掌声，在掌声中，老人转过身来，慢慢地把那把小锤揣进兜里……
/ d( a& g- o! X9 i& [　　这个故事精辟地阐述了成功的道理，简单的事情重复做，就会产生累积效应。当一小锤、一小锤的力量积累到一定程度时就会产生巨大的力量让铁球动起来，这就是专注的力量，这就是执行的力量。
6 v: H4 M' n/ ~% @+ o+ ~　　“锁定目标，专注重复”的意思是说，我们一遍遍地做，我们才能够做得更好。我们之所以做的更好，不是因为我们比别人聪明，而是比别人更用功，比别人更专注于一点。) e; P% m% G% z
　　张瑞敏曾经讲过，“什么是不简单？能够把简单的事千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”执行的真谤就在于此，把简单的事情重复做就很不简单，能够锁定目标，不断重复一件事，用一生去做一件事，就是执行。
- F; z- k* o) D0 k　　因此，“结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复”，这16个字，不仅指出了成功的道理，而且还告诫我们，之所以不能取得成功，很可能就是因为忽视了那些最简单的道理。每一个最容易被忽视的就是结果（客户），自从我出发，想当然地做事；第二个最容易出现的现象是花心：一件事做两下就以为自己会了，就不再用心钻研，或者做一点儿觉得差不多了就去做别的事，换去换来，结果是一辈子无所成就。 4 |* ?. i. m$ L- Y" a
决心第一，成败第二
7 y& }7 t) s8 ^1 y    执行前的“决心原理”——如果不想做事的话，任何人都可以找一百个、一万个理由出来不做它，这个时候只有一件事可以发生作用，就是你想不想做。/ w7 h0 \/ [4 z) Q$ y
　　温州女孩擦鞋攒出“老板梦”0 c5 w+ f# Q7 g4 G
　　在西北地区的一所高校旁边，有一个来自温州的擦鞋匠，这个鞋匠其实只是个十几岁的小女孩，她经常为高校里的师生擦鞋，女孩子看上去普普通通，似乎是再平常不过的人了。
! `4 W, m4 Y* r. w9 |  W  i' S7 W　　有一次女孩为一位老教授擦鞋，老教授很面善，于是和小女孩聊了起来。8 ]+ `( D2 \/ y; U" F
　　“在学校这边擦鞋有多久了？”老教授和善地问道。
! F2 E# E7 ?9 E* x" ?　　“我已经干了快一年了。”小姑娘说。+ r1 @' o" e- R+ a! N' H
　　“你擦鞋二次赚多少钱？”8 a. u4 I6 l" X  P/ E7 _$ A- G
　　“擦一次1元钱，但是有时候，我也会得到一些小费。”9 _0 H7 u8 S* R, U, Y3 @& [
　　“你擦一次鞋才赚1元钱，有办法维持生活吗？听说，原先有个男孩觉得擦鞋赚钱没希望就离开了。”8 G! x  V+ T7 q
　　“我觉得行。我每星期给我妈妈存15元钱，自己存10元，再留下5元做零花钱。我想我再干一年，我就可以攒钱做些小买卖。你知道在我们温州人看来，我就能当老板！”小姑娘一边卖力擦鞋，一边笑着说。1 G; \0 P) X: ?' K
　　看着油光锃亮的皮鞋，老教授心里更是透亮，他掏出了2元钱给小女孩，女孩子高兴地说：“谢谢。”/ g) U( f2 i1 Q& B
　　老教授明白在西北这所高校里，有文化有知识的人比这个校门口的擦鞋女孩不知道多多少，但是比起这个擦鞋女孩的决心和努力，在这所高校里又能几个人胜过她？
' l2 v) ]7 O7 v) F　　小女孩已经决心要通过擦鞋攒钱，做小买卖，再做小老板，她就不会去多想这个想法是不是能实现，因为她是抱着必胜的信念和决心去做的。0 U" A0 |( V9 w
　　擦鞋小女孩的故事正好印证了执行前的“决心原理” ——如果不想做事的话，任何人都可以找一百个、一万个理由出来不做它，这个时候就只有一件事可以发生，那就是你想不想做。
5 {$ _) f% h. K" V( K' z　　决心是金，成功只眷顾领先一步
" {3 Y0 P8 K4 m- f2 B2 W% q　　IBM，就是这样一个永远都要领先一步，采取行动的公司。- |3 ^/ D4 k# G2 N
　　大萧条时期，其他公司都在裁员或降薪，以对抗经济衰退，IBM的创始人老沃森却偏执地提出，对机器的投入可能会受到市场的影响，面对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
. \3 o/ g7 Q3 s  M' W5 x　　当IBM上下满足于制表机和考勤钟的市场兴盛时，它的统帅沃森却做出了一个令业界震惊的决定：IBM决定进军大型计算机。当时大家都以为IBM疯了。IBM一共投资了50亿美元开发大型机，超过美国原子弹的研发费用。最后事实证明，IBM此举是非常有远见的。当制表机等小机件式微的时候，IBM的计算机取得了超乎想像的市场成功。: n, k2 X' S$ y0 i2 |
　　当代最伟大的推销员乔伊•拉德，是领先一步采取行动获得成功的另一个榜样。* f) H+ {; b: A9 z, i8 l  |
　　乔伊•古拉德在吉尼斯世界记录大全中，被列为当代最伟大的推销员，他在一年之内，创造出推销1425辆汽车的世界纪录。直到今天，还没有人能打破这个纪录。' ]% k4 Q7 s6 {* O1 E$ |8 W: c
　　但这位世界第一推销员如何解释自己的成功呢？“建立你的决心！不能再有‘以后再做’的事发生，因为根本没有明天再做这回事。今天不是决定你明天做什么，而是决定你明天成为什么。不要错过今天，将一星期前、一个月前、一年前的害怕、懦怯、毁灭信心的思想从你心中除去，今天是你充满信心，永远摒弃害怕的日子，你今天才会充满信心地行动！这就是支撑我每天走向成功的秘密。”
" f0 |  Q, t' ?/ Q0 \; |　　“决心产生信心”。乔伊•古拉德从一张灰尘厚积的桌子和一个电话本开始，在两个月之内超过了那里所有推销员的业绩，一年之内，他的汽车销售成绩从零达到1425辆，成为世界上最伟大的汽车推销员。
& m9 G% o5 W% W6 B" M/ m速度第一，完美第二
8 c1 o, B, I5 x# C    一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的。战场上兵刃相见，商场上斗智斗勇，谁先出手，就可能决定胜负。
+ N# o. t4 C0 t. Y. z9 N9 G　　战场上的速度，该出手时就出手
: B4 B& F' L) C% A　　听说春秋战国时代，一位父亲和他的儿子出征作战，当时父亲已经是个大将军，儿子只不过是一个马前卒而已。父亲每次在战场上冲锋陷阵都是英勇无比，但是儿子总是手忙脚乱，一会拿着矛，一会拿着刀，大敌当前，号角都吹响了，儿子还在想这次上阵该拿什么兵器杀敌更好些！. }) s3 h" p' }! e7 B( {0 L
　　有一次，临战前，父亲嘱咐儿子说：“我知道你每次都想拿件完美无缺的兵器上阵，今天我就把家里祖传的宝刀给你，你可以把它佩戴在身边，不过千万不可以抽出来！”* H  O3 O: ^5 b6 ?
　　那口宝刀装在一副极其精美的刀鞘里，刀鞘边上还镶着幽幽泛光的宝石，刀把上还有精雕细刻的花纹。儿子一眼便认定这是家传的宝刀，于是喜上眉梢，耳旁仿佛战鼓声声，联想着手起刀落，敌方的主帅应声落马而毙。& a, J. y. I+ y# w& `& _
　　上阵后，果然配带宝刀的儿子如脱胎换骨一般，英勇非凡，所向披靡。这次敌方如遇大将，败势不可当，于是鸣金收兵，儿子禁不住得胜的豪气，忘了父亲的叮嘱，于是快马加鞭，拔出刀呼呼追杀敌人，大胜而归。
5 b) e! U: [! Q5 x3 r　　杀敌得胜的儿子回到营地，一看手中的宝刀早已因为奋力拼杀的缘故而有缺口，其实这也只不过是把普通的刀而已，为何这次上阵的效果却如此不一般？看到儿子迷惑不解的表情，父亲道出了真相：“你父亲为何杀敌英勇，被人尊为将军，因为我上阵前从来不追求尽善尽美的兵器和装备，要知道冲锋杀敌，兵贵神速，有了勇气和速度，即使是普通的兵器也能发挥奇特的神效！”
; [: ^; [4 L$ a9 d4 K& ?8 e6 m　　这位父亲的话也印证了执行的“速度战略”就是：一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的。战场上兵刃相见，商场上斗智斗勇，谁先出手，就可能决定胜负。所以这时候，我们要懂得放弃一些理想化的完美的东西，让自己赶快行动起来，这样我们就获得了速度，赢得了胜利的时间。* F& e# L3 K( C6 ?
　　摩托罗拉与惠普的速度逻辑8 B, U/ J  T3 i, K6 e4 B. O
　　记得我当年进摩托罗拉时，面试我的老板问我，你过去做过很长时间的学术研究，在北大读完博士，出过很多本书，又做过宏观经济研究，你能不能回答一个问题：学者跟商人有什么不一样？) A( N, C$ k1 A* R7 s5 B
　　我当时的回答老板非常满意。我是怎么回答的？0 z) O+ H$ V) ~4 @
　　我说，做学问是在一个很大的范围中做调查，却得出很小的一个结论：做商业恰好相反，是在一个很小范围做调查，却要得出很多或很大的结论。
$ p. ]  {4 A( n/ L( X; z" ], V　　比如我在摩托罗拉负责调查手机用户增长率的时候，委托的研究公司只调查1200个用户，就代表全中国了。
+ `' D3 ?1 }( ~% f. [- e' a* k　　这就是做生意。做生意不是做逻辑推导，不是把所有东西搞正确后再干，而是差不多了就行动。在执行过程中，最重要的是速度。速度逻辑所包含的两层意思是：行动先于结果；行动修正结果。
/ V" f' {' A8 n& r# o" W* H' N　　惠普在最近的再次兴盛证明了速度逻辑的力量。
( E$ a/ z$ O' E5 }　　1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%。公司同时还宣布，2000多名中高级经理暂时减薪5%。这是惠普历史上伤心的一页。! P3 \! m! u+ A7 h. N
　　为什么会这样？从宏观经济看，基本的原因是亚洲金融危机与PC行业的价格战。但华尔街分析师却不这么认为，他们质疑为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？
2 d' _" h) l; N# d2 |0 b( K　　当时新上任的CEO卡莉对此的回答是：惠普的问题出在惠普自己身上。在过去60年历史中，惠普是通过强调品质卓越、强调尊重员工获得成功的，但在信息经济时代，惠普却因为过分追求品质与员工共识，牺牲了决策与行动的速度，在网络经济中失了先机，显得处处被动。
2 j0 r; p$ o, U+ {, X　　为此，卡莉在惠普提出了著名的速度逻辑：先开枪，后瞄准！过去我们的新产品，是要在各方面都要达到95分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到80分就该推出，然后再求慢慢改进。2 T# W6 B: x1 ~6 ?! R. c7 \/ n
　　对这一速度逻辑，卡莉有一个形象的比喻：你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。在这一过程中，尽管我们很难精确抓住行经路线，但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛！* }4 r- }; D# C0 r7 @& q* F
　　在我们的脑子中，做事情应当是“先瞄准，后开枪”，所谓“谋定而后动”！但惠普总裁卡莉给我们上了一课。她上台之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，后瞄准”。
) o0 K& r- B' A+ t9 X: ^+ \( B　　事实上，当卡莉进入惠普之后，发现惠普的确很优秀，人才济济、技术卓越、品质出众。但业绩为什么不好呢？问题出在市场上，由于有太多的人在追求瞄准的精度，结果惠普的行动总比市场慢好几拍。
, j; j0 ~6 X% ]) |! T　　但每个人对此都有各自的理由：没瞄准好，怎么能随便开枪？“什么才叫瞄准好？”卡莉反问。高科技公司之间的竞争就像滑水一样，如果你想站稳，你就要有足够的速度！比如微软，它的哪一个产品是完美的？但它的速度却是最快的；比如英特尔，它的产品也未必完美，但它创造出了著名的摩尔定律：每18个月，英特尔让CPU的运算速度以几何级数倍增一次！
* t# I. M( A5 k+ x4 h　　速度逻辑的背后，包含的就是这种“实践出真知”的道理：“发展中的问题，要在发展中才能解决”！
* g4 _( f3 @* Y8 ~: x# y4 H$ V( g结果第一，理由第二 9 R4 N% j5 R. A9 G# b
　　如果没有结果，那么所有的理由都没有价值，因为执行的目的要的就是结果。“结果”意识是现代一种很重要的处事态度。1 U' g' _/ K$ m, |- }# ^6 [
　　美国兵一个月学会德语; v9 m9 a3 [) c  A( g! W
　　学过外语的人都知道记忆单词、背诵句型，都是比较枯燥的脑力活动。大多数人在学生时代只是为了考试而学习外语，所以很多人外语都不怎么上心，学不好外语也都能找出一堆的理由。
! n/ [) I, |$ X9 K1 ~. w# l9 K　　但是试想一下，如果有人拿枪威胁你，逼你学会外语，你又会怎样学？要知道，那时候的你是没有任何退步和推脱的理由。# n9 N& B% o/ T! _; \* P
　　第二次世界大战的时候，有一队美国士兵要被派到德国去做间谍。领队的长官告诉士兵们，送他们去的飞机只能在德国和俄国的边境附近把他们空投下去，因为那时候欧洲第二战场还没有开辟，盟军部队还不能接近德国领土。" K! w: h; _9 e: _7 Q
　　但是这些士兵在出发前的一个月都还不会说德语，于是长官严肃地告诉他们：“这一个月里你们要学会德语，一个月之后出发，不论你们到时候学会没有，都得去。”结果士兵们在一个月里日夜苦学，一个月后几乎人人都能说一口地道的德语，甚至连口音和语调都非常像德国人。' D9 N4 x. Y6 |8 H: I5 X; Y
　　为什么他们能这么神速地学会德语？因为士兵们都知道，如果他们的德语学不像，一旦他们跳下飞机，德国人就会立刻把他们抓起来，他们就会没命了，那时候连说理由的机会都没有。- `' V& {* l( p& c0 x) m6 w) w
　　尽管很多人在学外语的时候，想着“苦读法”，想着“巧记法”，想着“速成法”，，但是不管怎样都要得到一个结果——学会外语。, N. I. F( V4 @- G) s; C0 V
　　结果第一，理由第二，执行的本质就在于抓住结果，实现预期结果，没有结果一切理由都不存在。
! i' \- @: c, ^1 k　　反过来讲，如果没有结果，那么所有的理由都没有价值，因为执行的目的要的就是结果。. N0 a3 z- t+ ]( k
　　索尼为什么落后于三星. [" f3 D/ M; T: O, o
　　在中央电视台《对话》节目中，我与日本索尼公司的CEO出井伸之先生有过一段对话。坦率地讲，我个人在听到出井伸之先生的一番谈话的时候，感觉有点失望。所以当时我就很不客气地对他谈了我的看法。
; m: j: S9 [4 w% \: I( m　　我对他说：“我之所以对你的谈话感到失望，是因为面对索尼的衰落，你更多谈到的是产业变动、亚洲经济危机等问题，似乎索尼的衰落是由于外界的原因引起的。但是我想反过来向您提个问题，如果索尼选择了假设是正确的道路的话，索尼一定能成功吗？”
! \: E3 _" N, T3 ?8 {% ?　　“我们举个例子。在20世纪90年代，IBM的业绩曾经辉煌过，表面上IBM的衰亡是因为机会被比尔?盖茨抢走了。但事实上，如果我们去认真研究一下就会发现，所有比尔?盖茨拥有的东西，在IBM内部早就有过。但是什么原因让IBM错失了这个机会呢？是因为IBM认为自己太成功了。( Y+ {/ N2 u# T8 L) x1 c+ i
　　由此我们再反过来看一下三星公司。实际上现在索尼所做的一切的努力，我们发现其实在8年前三星公司都做过。那么我们现在谈到三星为什么成功的时候，我们讲只有一个结论，就是它不仅仅抓住了机会，而且它完成了对自己成功的超越。  J) u* S+ ]: b7 A6 r/ G) Z
　　而从这个角度我们再来看索尼的时候，我认为现在其实索尼最大的问题就在于两点：第一，要有足够的勇气，也就是像李健熙先生讲的那样，除了老婆孩子都得变，那索尼公司有这样的勇气吗？第二，要在方向定了以后，比任何一个公司都关心它的消费者。
1 Z+ F  |. R* M9 }( G) @　　那这一点上，我其实特别想提醒索尼公司注意，索尼公司在过去是很多中国公司学习的榜样。但是目前的现实是，现在大部分的中国公司都把韩国的三星或者把美国、把欧洲的公司作为榜样，这个我认为是非常能够说明问题的。“3 J1 r; M5 {  Q+ c& h
　　这番话我相信他没有听进去，从他对我的挑战的回答中可以看出，他仍然在找原因。但市场不相信眼泪，几个月后，传来出井伸之下台的消息。
, d: s+ b7 V4 }. t& p9 n　　我觉得哪怕是世界一流的企业家，如果不能把结果放到一个至高无上的地位，勇于把结果作为检验自己成败的一个重要标准，那么谁能相信你能够把企业带向成功？以2003年的数据为例，索尼收入是613亿美元，三星电子476亿美元，但三星电子的利润是57亿美元，而索尼公司的纯利润不到10亿美元。
# M$ h5 ], g/ v0 S; s3 }0 E　　这种现实说明什么？在没有执行之前，我们当然要做科学的决策，我们也不会完全以成功来作为决策的依据。但一旦决策之后，执行要的就是结果，一个差的结果比没有结果强，一个好的结果好差的结果强。3 r5 ^, e0 R; }5 t
　　衡量我们执行结果的，是结果而不是理由！无论多么动听的理由，都不可能改变执行的结果！
* d% R3 x3 \$ _& }48字真经：一箭洞穿执行力
! r% S0 C' _& R& Y$ h, j) D9 @　　真正有效的管理，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，用文化（比如客户第一）内在地改变观念。
* m" v& s$ i, d- @( f$ W, B: R) _5 U　　大道无术：打造结果提前、认真第一的执行文化# T  }. G7 c  t
　　我曾经读到过这么一个故事，这个故事讲的是在一片美丽乡间景色的房间里，墙上装有三面镜子。3 @2 [, {7 R: \8 h) N. p) @0 H
　　第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏；% |& v4 o6 A& J! u  |. p2 H/ A
　　第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框；
: v: B" O7 ?% v: v) w3 u9 O( x　　第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。
' \4 J3 P$ n/ u' p: f) w　　当面对第一面镜子时，我们看到了什么？回答是：“一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回答是：“看到了一面美丽的镜子。”第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的景色。”
9 D3 W, [: _9 O7 g! p2 O& ]　　我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如这第三面镜子——人们看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己（美丽雕刻的镜框）作为镜子的特色。) ^7 U# }- e" {* J0 V
　　但执行的难度也正在这儿，在所有的集体活动中，人的本性始终绕不过一个永恒的坎：以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。) y& p5 @  d( }  w. A
　　所以真正有效的管理，有用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来结束越轨执行，或者用文化（比如客户第一）内在地改变观念。) P! N  \' t. C* r* O4 l; f
　　在既定的战略方向下，锁定目标、简单重复是职业化的基本历程。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。
1 A+ O! i' H8 B# o　　然而，拥有“强烈自我”的个人在大多数情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。
0 {8 g6 X, o# L　　48字执行真经
; `; t$ D, L3 K. N8 o. }　　什么是执行文化？执行文化最基本的内核是什么？我们在这里强调8个字：认真第一，聪明第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味着，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。
0 ?" O2 ^; t' [: ~' s　　什么是执行的方针？在这里我们总结了16个字：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工职业化精神，由此，才能保证执行的效果。3 g* N  L7 v! c& r, v; L6 K; y2 U$ ]
　　执行的关键在于流程保障。决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。这24字战略其实是执行流程中把握的三个要点。! h/ Z" l6 U2 s0 l
　　首先是事前，要把握什么？在开始执行前，需要把握的要点是决心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心在第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一旦决定了，讨论成败就更多是借口。
  G. P) F6 L1 W  f　　其次是事中，要把握什么？在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们：0.1>0！- q& v, P8 s9 }& [. D& |- `, n. S
　　最后是事后，要把握什么？在执行结束之后，需要把握的要点是结果第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，我们要建立起一种对事不对人的执行机制——重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称！

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