第五章 锁定责任,才能锁定结果
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锁定责任
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& P2 i% N6 V# R* e/ q" I6 _; {3 z 始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。
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责任是一只猴子# L) m- m; T1 `4 H# o3 p
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闭上眼想想，我们是不是常常会碰到这样的情况：
$ W0 U- t$ _4 }8 @6 r" ~; C 每天，当你推开公司大门时，有位员工迎面上来问：“您昨天布置我们做的事，现在出了点问题，您看这个事情怎么解决？”$ o, i. }# O4 p+ D; o
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在通常的情况下，你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是，“我想一想，一会儿再告诉你”；另外一种是，“这件事应当如何如何处理”。! E5 a. L& a6 q; ?) ?* B3 m
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我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这可能是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。% Y9 F; A( {5 @. S1 n
让我们来分析一下。1 o* Y6 }* v0 R! }4 ~" O+ K
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？
2 {9 z! G/ T9 L, m" Z+ l8 }& m( I a 你会发现大大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：我想一想，一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”
% a+ v/ U8 t' C( x4 P" Y) L 注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你：“您考虑得怎么样了？”( i& }, C) u7 q8 V
第二种情况下又如何呢？5 [8 P' I! \# S, g! F8 w
几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这处事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是您告诉我这样去做的吗？”" x# b2 [( i, S5 `
在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？9 R7 W% h2 o9 ^, d7 J# r$ f( C- ]
我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。
4 V0 x: J# p& ~$ S 为什么在企业中，位置愈高越忙碌，你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日？原因就在于，责任这只猴子全在你身上呀！
. P4 Y0 _, I. W# q6 \$ z “销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”
5 k. F3 w7 Z& Z; @ 所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责权利的混乱。
& H/ }4 }3 H* i+ K0 t: k+ E 为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责？下属还是经理？
, M6 s& Q0 g& L2 o* l3 I: \3 j1 {. D 我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。
, O; {: i! J& q% J- @' J" u 如果有一家公司得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：5 J) s2 k4 t9 o i
营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”% i+ g) G& u( H2 u$ C' b
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
' s [) m( }$ p" H2 D/ T- b 财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
2 q ~9 T: G. ^2 J+ }5 D 这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
% I+ k3 T8 m j" [' c, O7 f “哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈！”
@4 D/ S x/ ^0 O3 I 总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
5 _7 U4 t) I- y8 g" x 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。, g1 Q" H% @0 R0 i' J
这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。
3 T3 m& d3 g! X$ Q3 f 就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购；采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。
2 X8 ?; Y$ y2 |) G. L 每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在营销这个词吗？) ^: h$ Y/ Z+ ]! C. P
为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？我们是否真的能够十分清楚地说出，宝洁的洗发水和索肤特的洗发水，有什么明确的区别吗？或许很多人都不能够，但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同人的手中会有不同的结果？
, F8 Z0 P- t; K8 y6 a7 c 结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位──员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。
( F" ^ _3 [4 i# ` 锁定猴子，解铃还需系铃人( _" }; b' U$ e* [0 O' M/ M4 |0 u
如何锁定猴子？入口在哪里呢？" w$ h/ W* f" d/ Q- U& ^$ P
解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：. T! y. @5 }, h2 l
1． 等着做；
& f/ y3 s7 x, W# W 2． 问着做；4 C; o+ h ]4 E
3． 提出建议，等着结果再做；
5 K. ?+ D& k8 A+ y0 {% v 4． 主动做，边做边汇报；
3 I1 d" @2 H$ x3 B7 ^) K& T: F s 5． 主动做，然后按程序汇报。. L8 S# }. i" g' k! R
如果你想尽量让猴子待在下属身上，那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。
( n; I9 V$ d' j/ l7 I 在这一点上，海尔是个榜样。
/ f, ~ C* w- |: m) ~, R4 | 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！# E1 p* @. N8 w
小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。
% B& a/ M) ~) ^( H 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定在检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。3 |5 ]/ b9 _! G
这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落落实到每个人的身上。, `+ _' |' a5 v5 Z
在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据。”; x t4 V& ^7 L/ F
这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。5 ?7 L7 r6 H& V' ~+ z
凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？
" l* [ D+ j) Z1 p 始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。
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让你的时间守恒：不要把力气花在说教上
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你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。. M. {- d5 V8 G; t
时间守恒定律. I; c9 L" g6 n% W4 _
时间是守恒的，你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
2 @: y$ [$ ]2 [) C7 t% U 因此，如果你是一位主管，可你却整天在帮助下属解决问题，特别是大多数应当是他们自己解决的问题，那么你实际上就是一个员工，而不是领导。主管对组织的贡献，体现在对组织目标的贡献，而不是代替下属完成工作。
: m) U8 U- G) a! B9 m5 n 所以你要记住，必须争取扩大自己自由支配的时间，你才有足够的时间来关注团队的目标，而不是某个人的目标；才有足够的时间来关注团队的士气，而不是某个人的士气。; v0 d' d; v2 F; S% H( _) S" b
扩大你的自由时间最基本的办法，就是不要让员工占据你的时间。如何不让员工占据你的时间？关键是让他们学会自己处理问题，而不是把你当成保姆。' [3 f# A# h8 c7 ?2 \
所以你要小心，如果员工不管大事小事凡事都问你，那说明你是保姆，而不是领导。
4 Q: r% }) X+ s( p0 [0 l7 P% z8 P 学会主动、独立地做事9 P! j4 c. r( t0 l. I' U% `2 C
不当保姆，就必须让下属学会独立做事。如何独立做事？就是让员工先学会主动。在刚才谈到的员工的五种工作方式中（等着做；问着做；提出建议，等着结果再做；主动做，边做边汇报；主动做，然后按程序汇报），要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式：第一种方式，提出建议，主动做；第二种方式，主动做，边做边汇报；第三种方式，主动做，然后按程序汇报。
. X) ]' I# _, o0 y( g' a 那么又如何让员工学会主动做事呢？回答是流程。所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。. U7 h- d& _+ i+ g7 h! u- a% a
要把说的变成做的，流程是惟一有效的途径。以采购为例，采购之前要做什么？首先你要确定标准，然后找到尽可能多的供应商；根据你确定的供应商标准，比如样品初检、报价、质量、交货期等等，列一个单子；然后把这些供应商在同等情况下，评分选择；最后通过对比，确定三家供应商。
+ `" O+ k' R' I0 N$ }- P 在确定三家之后，原则上以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购。这样一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的对应措施。
9 @% D7 o/ Q! j+ \& c" P) S* e& k 有了这一套流程，你就可以大胆鼓励员工主动做事，甚至边做边汇报，越是有规则，员工就越是有做事的自由。因为有了流程，你就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时又使员工自己照顾自己肩上的猴子。/ }% A: u% O3 o, A7 K# k0 Z; C
反过来，什么是主动性的敌人？含糊！大家做之前信誓旦旦，做的过程含含糊糊，做完之后必然是：做得好大家争功，做不好相互推卸责任。
% ^& X: E8 w" e! \* M 不当保姆还需要你做另一个努力，就是要在被下属提问的时候，永远保持猴子在他的身上。当领导的，不太可能不回答下属的问题，问题的关键在于你如何回答。 Q9 a/ z0 \0 k! p) c0 O0 H5 o5 s
谁来决定项目价格？
. g. A) S. j9 P3 T( Y1 V* a 给大家举一个真实的例子。锡恩公司曾经碰到了一个咨询项目的价格部题：原来都谈好了，比如说价格是80万，两个月完成，这个客户突然打电话对我们说80万太贵了，只能出60万，于是下属找我：“你看看这事怎么处理？”
+ x, ]3 e! m% o2 g" ] 我们首先分析一下，为什么这个下属要问你？( ^0 i$ e2 n; q
道理很简单，所有下属向上级提出的问题中，都包含着两个非常基本的目的：一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。如何既提供了解决方案，又让他们自己承担责任？
, D; _; d8 o: L1 k2 Y( B 问题难就难在，解决方案与责任是联系在一起的。既然是你提供的方案，你在道义上不可能不承担责任，这是一方面。另一方面，就项目管理体制来讲，项目经理本身就有权来对他自己所涉足的项目金额进行一个判断，或者说做决定。因为我们施行的是项目管理制，项目经理的能力越高，他就能够把项目金额谈得越高，因为一个项目的成功，不仅在于你有专业能力，更在于你必须有管理能力，这样才能做好。: m& X" ?- ^/ A0 T+ g
这种时候，你如果指导他，说应当怎么怎么谈。如果把这件事谈下来，会是一场什么样的结果呢？: D! g% @9 Q0 L- h+ P* I
谈下来之后，他们又会提出新的问题：“我们按照你的方法谈下来了，但我们跟对方的很多条约里，对方又提出新的东西，你看对这些新问题，如何办？”4 a$ l; J4 D5 }: G6 H
接下来，你发现自己每天都在疲于奔命，一个项目、一个项目地去帮助他们做，最后变成什么呢？最后变成你累得要死！
/ V1 Z% B2 ]$ t2 w; @ 所以我们最好的办法，就是提供解决问题的战略方向与原则，具体的方案要让他自己想，这样才能获得双赢。按照这种方式，来看上面这个问题。好的解决问题的办法是什么呢？
( l. h2 D. R. ?/ j# l3 n 首先，你可以反问他：一个项目报价的依据是什么？你的原则是什么？你为什么要报80万？总是有依据的，对不对？这个依据背后的原则是什么？
8 {( i% K" |2 T% s$ X( X& v+ V( u 毫无疑问，所有商业报价的基本原则都应当是客户值。好，既然我们给客户提供的是价值，那么给客户报什么样的价，就应当对应相应的价值。- x/ t( l0 r0 ^ Z
所以最重要的是你与客户讨伦价值。对于项目价值，当领导的肯定不如负责项目的人知道得清楚。所以你们之间的谈判，真要谈的不是价格，而是价值。你认为能为客户提供什么样的价值？返过来，客户认为你提供的东西是不是真的值？3 X% r2 z( J' n+ P. ~& \8 g' w$ t" h0 m! \$ }
如果你把这个沟通好了，第一，客户一定会根据价值来付费。因为客户请一个公司，他不是说拿钱来评价你的水平，他是要获得实实在在的利益回报。只要产出大于投入，我相信客户不会不做这个生意。
# |6 e; Q2 F4 M* c 就像你买东西一样，你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢？还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西？我们都知道，要买一个非常满意又非常好的东西，一定是要付出更高的价格。
. `5 ]9 k5 k; H' H+ h 那接下来就是一个价值谈判了，你要不断把你的价值提高，重要的是帮助客户体现价值，反过来就是对你提出了很高的要求，而不是仅仅锻炼谈判技巧。
/ c2 b3 {$ v- P8 j) G 当然，谈判是需要技巧的，但是至少在实际谈判过程中，我们更强调给客房创造了什么价值。我们绝不认为我们的客户是故意跟你为难，是故意降价。当客户不支付公平价格的时候，一定是在价值层面上出了问题。
' V( q& K4 U/ H& ` 这样提供指导，就是在提供一种原则，而原则是提供解决方案的方法。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上？如果下属还要讨论，我们就继续讨论怎么样为客户创造价值，这是总经理该负责的，也是总经理要努力去做的，因为这是组织目标，与总经理的责任一致。
$ O8 ~$ a. q2 Q- {; T+ X# K 至于具体怎样为客户实现价值，实际过程中如何谈判，那是项目经理的事，猴子在谁的身上？仍然在他的身上。
2 C/ L0 a7 l& N* N( S* y* ] 所以我们可以发现，许多人在处理类似问题的时候，不太习惯于从原则来指导这个事情。也就是说，当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把事情里面最核心的地方告诉他，比如，这个事情的依据是什么？
- a9 r2 s, J4 f! S8 T; o4 w 如果你提供的这个依据是普遍性适用的，这样你就可以带很多兵，你就可以帮助很多人自己打仗。如果你习惯于每一件事都具体帮助他，具体指导、具体教，那么你不仅会累死，而且你也带不了多少兵。
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6 j) i$ R8 s8 I8 X. N3 d) b永远做重要而不紧急的事
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/ k3 @2 G4 l# h& L# M7 G8 c你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？永远做得要而不紧急的事。 e/ \. R- l9 V$ |; J8 K- s& r( l$ f
时间管理的“象限法”：你的一生如何度过？
. Y$ @3 x% G" U6 b* b- F, f. ~ 大凡能够在事业上做出卓越成绩的人，都是时间管理的专家。有人曾粗略地统计过一个活到73岁的美国人对时间是怎么支配的：. D: ^, b: }2 X* m v
睡觉： 21年
. y- c1 f0 |; B% p: j5 j' a) T E 工作： 14年
9 l$ a2 a% v$ \& G 个人卫生： 7年2 E* k" Q# H }/ G5 C2 G
吃饭： 6年# i- e. ~7 x# C. D5 J$ S
旅行： 6年. I5 X) t- t8 t5 ~" E$ j ~2 O
排队： 6年
0 ^; ?; v$ k9 B' y 学习： 4年! a! H U: ?/ D% P( c5 K
开会： 3年$ b) K; V5 o; _$ h5 s
打电话： 2年; P: n( q% f4 n) ^ q
找东西： 1年
$ J" P; G$ `) h7 l0 W8 I 其他： 3年
. i2 N E* u1 s. S% C% N 看了上面的这一组数据，我们有何感受？是不是觉得有太多的时间都被荒废了？所以要想有效执行，一定要学会“时间管理”。3 S. X& E5 |2 L2 o+ L
时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急” ──也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。请看下图。
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第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。: H6 ~8 _4 ~6 D, R8 n
第二象限是重要但不紧急的事。比如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等等。
% W0 Y$ ]* B8 @# a g7 B 第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。
- ?5 B/ J2 N0 e) \7 i( D2 S+ t 第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉──实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。* J3 i4 n7 Z7 x: {1 \3 J2 @2 V" b, T
现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。
8 x/ C% v; B+ P. l6 S9 P 要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。
1 J4 J1 m; d( e& X 一个价值2.5万美元的建议2 L, m7 A% i4 {7 ^% {5 }
曾经有位效率研究专家艾伊贝·李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯一个时间管理的建议，结果查鲁斯因为这个建议给了艾伊贝·李一张价值2.5万美元的支票，那是为了感激李给他的这个神奇的建议，那么这个建议是什么？让我们来揭开这个谜底。
c- ^$ l3 Z) T' m: T 原来，查鲁斯每天忙于公司中繁复的事务，他是一个追求完美的人，但是事无巨细，他一个人怎么可能管得过来，于是很多事情最后都不能有效地做下去。
7 }; I8 s8 g' z ?( g% u5 d 而李的这个建议正是：
0 a' _. g$ M3 W+ I; G' S# \ 1． 要想把所有事情都做完。
4 W+ Y! b# j) A0 t; T9 D8 k/ @ 2． 手边的事情并不一定是最重要的事情。2 j, y2 Q$ _/ ]9 _& M, x
3． 每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。; N3 q' R" V6 o- _# D
4． 第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。5 a# ^7 w! {" y5 l$ F; M/ G
5． 到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
5 `& A: ]' I; R. [0 R 于是，查鲁斯按照李给他的建议试了一段时间，谁知效果非常惊人。当然，你也可以试一下李的建议！
2 q4 \# ]. f+ M8 ~4 Y 时间是永远守恒的，怎样才能在有限的时间里做更多有效的事情？# }- Z4 C9 l$ ]* _0 f
答案就是，永远做重要而又不紧迫急的事。
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如何授权与受权
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猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。
8 p) h9 P+ N' G# v7 ^; l9 x/ r 沟通职责背后的意义
( f3 V) q- G# C7 P9 w 猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。' U+ r; l! @+ t4 i
第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，背后是出现问题时会有人承担责任。
/ V" H: |: |. @( E( B& t( Y 第二，你要和下级去讲座这个职责的意义。这里有一个小的注意点：与上级沟通是明确职责，而与下级沟通是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。) X! {+ ?: X; }) Y% P2 e% [
比如麦当劳的清洁人员，如果他的老板去跟他讲，《纽约时报》昨天刊登了一篇消息，有一个抱着小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为她觉得麦当劳的厕所很干净，给她像家一样的温暖。
) g4 A6 l d/ I! B) f' h9 e+ k 那大家想一想，这个卫生清洁员会有什么样的感觉呢？她就会感觉到她给这家公司做清洁，就不再是一个简单的辅助工，而是麦当劳整体形象非常重要的组成部分。( Q/ H) L# i& e x Z2 F
这种职责的意义，是不太可能通过职责描述来获得的，必须通过面对面沟通过能获得。/ {7 p3 P, |8 m! _
这就是麦当劳这家公司最优秀的地方，它认为重要的不是麦当劳的汉堡，而是它的员工。+ C- H$ D6 F- ]1 y
2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选43岁的总裁兼首席运营官查理?贝尔，为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他不仅因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且还成为了麦当劳最年轻的首席执行官。但他是一位从打扫厕所的清洁工成长起来的CEO。
3 Y$ N; i2 N! I2 W6 u7 y# K 从清洁工成长起来的总裁9 m3 R* N- t4 e, f
他，15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所；; `; T" A% |3 I
19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理；
8 o. k6 g( x5 e) } 27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁； g# | }* O) r" X' m
29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员；
# ?: I: f# U+ A5 y3 x2 ` b 43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。4 L# M/ _& u3 z. O9 I
他就是麦当劳历史上的传奇式人物──查理·贝尔。贝尔早年家境贫寒，在麦当劳打扫厕所时，贝尔干活踏踏实实，不怕累不怕脏。" w- m5 ~/ d2 v
当时麦当劳澳大利亚公司的奠基人彼得·里奇把贝尔的行动看在眼里，他很器重贝尔，并且告诉贝尔：“清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你在从事的是麦当劳最伟大的工作。”
, }" ~# j q! v8 M 贝尔由此懂得了自己工作的意义，他常常是扫完厕所，接着就擦地板。彼得·里奇于是推荐贝尔参加了麦当劳职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔安排在店内各个岗位“全面摔打”。
5 R z/ C) o% l( d6 E4 g 从此贝尔的经历就是一个普通员工从最低层一步步晋升至公司高层的典范。0 {8 X0 R0 c5 d! P( s( @5 e4 ]
但是贝尔在庆祝他就任CEO的新闻发布会上却说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职找工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些平凡员工中间产生。”$ p3 \* [0 M" |/ |7 [* H
一个人对一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传达到下属。就像查理·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，如果没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得·里奇的鼓励，是不可想象的。
/ I; M! g( u2 T& _5 E 为什么一个没有什么学历的人，能够成为麦当劳全球的掌门人？贝尔这句话值得我们好好品味：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到”。
( T8 y' p) A6 @. w2 V: N 贝尔的这番话说明，这不是他自己的伟大，而是麦当劳的伟大，麦当劳能够让一个打扫厕所的清洁工，也懂得他对麦当劳的巨大价值，并能够由此激发起热爱清洁这份工作，奋发向上的精神。
# x0 L- t# T3 b5 S% G “我能做到，你们也能做到”，说得多么好啊！, \( i7 s2 \# g! I: C) P
所以你要让下属把猴子养好，首要的就是要让下属把猴子当成自己的养。
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- F8 _! [8 }2 B' n, Y- w* `4 r1 P4 L6 s学会监督和检查
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3 Z/ _# \0 R7 \, Z2 s. N8 y( o; M 授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法越多，你就可以多授权。检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。# u z/ j! z1 k/ \1 x
有监督的授权──把猴子当自己的养
3 R, y1 `/ g8 Q8 }! j) u0 } 当我们明白如何授权，那如何让下属把你给他的猴子当成自己的养呢？惟一的办法就是授权，让下属确实感觉到猴子是属于他的。
" v# G% z. l$ d- h 授权到什么程度？原则上，授权与监督成正比。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度。如果我们有相应的监督措施，那么权力原则上都可以下放。事实上，这是不可能的，由于监督成本很高，所以我们必须要保留那些无法监督的权力。比如企业文化的建设、团队建设等等，都是很难准确监督其结果的。2 x G% z' l) }" O: R* P
其实能人体系就是一种充分的授权，只不过用来监督的手段是感情。能人体系实际上是一种感情监督下的充分分授权体系，所以在能人体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。8 `8 i: @0 r8 Z* G8 h
这样，我们也就不难理解，为什么在能人体系下要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的方式是感情，怀疑是感情的大敌。而现代企业管理中的监督方式用的是什么方式呢？不是用感情的监督方式，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。你做不好与我们之间的感情没关系，你做的不好你要承担全部责任。/ }" m/ w1 a4 [* @: z9 m
反过来讲，如果没有相应的监督手段，宁可不授权。9 h9 }* S8 W ]4 v8 A/ w3 T
没有监督的授权，就等于借钱不打借条，其实借钱不就是授权别人使用你的钱吗？如果你觉得不好意思打借条，那就不要借，否则你授权别人使用你的钱，却没有借条，也就是没有监督，没有监督，没有监督就等于你在鼓励别人不还钱。# K7 X0 ~3 K ^2 G1 s8 X
所以授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。
% G: j2 I/ O N% s, u 你的监督办法越多，你就可以多授权。如果你没法监督就不行，所以父母和儿子之间没法授权，因为这个没法监督，这就是清官难断家务事的原因。
) l4 C: ~% \, A7 b “一竿子插到底”的代价
; Y; T# Y+ z0 o) K! e2 v 任何一个企业，只要存在层级，就有公司相应的层级管理或汇报体系。比如碰到了问题，本来下有事业部的总经理，事业部下面还有部长、组长、然后才到员工。可我们常常看到出现一点小问题，老总就直接跑到车间里面，跟员工说：“为什么出现这样的问题？应该怎么怎么做。”9 E( D3 X- F( d Z) a
老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是这种立马见效的方法往往是要付代价的。
6 B& C4 K, q7 b/ L" x0 ] 因为一竿子插到底的时候，就意味着老总的决定越过了中层的好几级。如果老总这样做就把问题解决了，那以后当事者会经常想，老总是这样说的，到底是按直属部长说的做，还是按老总说的做; u( e5 l5 F" N s6 K6 O1 f+ M. k
这样一来，万一老总不出现，员工就解决不了问题。大家都等着老总出现来把问题解决，长此下去，员工就越来越想依赖，越来越不称职！
' n9 k# \; P9 \/ e# \ 这时候，很有可能中层员工的心里面都在等着这个老总失败，或者说都在盼望他失败，因为只有他失败了才能说明他们是正确的，才能让老总以后不随便插手。 ?& r1 U: ?6 B
如果是这样的话，当问题出现时，老总选择一竿子插到底的话，他就保佑自己不出错吧。即使员工知道事情会出错，他们也不会对老板说，也不会主动干涉以帮助老板改正错误。为什么呢？结论很简单，他们希望这个错误发生！; O4 P" w- f0 F6 ^8 |! G4 V
因为错误真正发生，老板失败了，那老板不就改了吗？只有出事了，老板才会知道是自己错了，只有老板错了，员工才是对的。" c6 I4 v* d4 m5 g9 P( j
一竿子插到底，就等于老板在给自己树敌人。插手的次数越多，树立的敌人就越多。有时候管理里面的游戏，就跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到对方掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着老板往下掉。
3 |0 X5 x$ {7 l A5 b 为什么沃尔玛是让你精疲力竭的管理8 }3 R( i, Z! t7 W' |
沃尔玛在近年世界500强评选中都名列头名，沃尔玛之所以能取得如此大的成就，其中秘诀之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。8 J) R$ M4 e2 E6 P) N
沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”: x: z @, r& z- w% j$ n2 L/ c
沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。
# [/ i+ N% V! V+ H. D- ]* r 检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他1万块钱，但他给你带来的损失一定超过10万块。你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。
: L F: y' D! g& {9 V 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使猴子知道如何做事。% a& W6 w7 q% p
检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。1 l6 p# c5 q2 x/ [9 W+ Z
在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超过你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的能力都是有限的。% W" d' Z$ t8 L* i! N! K; {
如果我们没有足够的能力喂养这么多猴子，我们就要杀死喂不过来的猴子，不管它有多么重要；如果我们想把猴子喂养得足够强壮，我们就要有选择地进行重点喂养，这样才会有强壮的猴子。
